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Wegen der Covid-19 Pandemiekrise sind wir alle auf die eine oder andere Weise auf unser Home Office beschränkt.Inzwischen haben wir alle Erfahrungen in der Online-Zusammenarbeit, als Team oder einzeln, gemacht und festgestellt, dass dies von uns ganz neue Kommunikationsfähigkeiten erfordert. Online gehen ist nicht nur eine Herausforderung mit technischen Tools, sondern erfordert hauptsächlich neue Fertigkeiten auf der Beziehungsebene. Teamgeist ist die Quelle für soziale Intelligenz und Kreativität. Selbst wenn wir physisch weit entfernt voneinander sind, wollen wir ein großes Spektrum an Ideen sammeln und nutzen. Wenn wir physisch in einem Raum zusammenarbeiten, dann ist der Ideenfluss, der aus dem Engagement aller Teammitglieder entsteht, spürbar. Wenn ein Team nun in einer virtuellen Umgebung kreativ zusammenarbeiten und neue Ideen in Produkte umwandeln möchte, dann stellt sich bald heraus, dass dies eine ganz neue Herausforderung ist. Ein qualifizierter Moderator ist hier von großem Wert.Wir haben in den letzten Jahren viel praktische Erfahrung in virtuellen Teams gesammelt. Diese möchten wir mit Ihnen teilen. Es sind die 3 Schlüssel zu einem radikalen virtuellen Teamgeist auf Beziehungsebene, die sich hier gezeigt haben:Alliance designen: Schlüssel Nummer eins ist das Entwerfen einer Allianz zwischen Teammitgliedern. Welche Spielregeln wollen wir uns geben? Was wertschätzen wir? Wie setzen wir ein virtuelles Team auf? Wie einigen wir uns auf eine geeignete Sprache?Wachstum: Der zweite Schlüssel ist, uns Zeit zu geben, um in eine Teambeziehung hineinzuwachsen. Das erfordert Geduld, weil es für alle neu ist. Wie überwinden wir Konflikte angesichts sozialer Distanzierung? Wie treffen wir Entscheidungen? Wie…

Ein Thema beim diesjährigen World Economic Forum (WEF) in Davos war die Frage: "How do we upskill a billion people by 2030?" Product Owner und Scrum Master sind in der WEF-Liste der Jobs of Tomorrow namentlich aufgeführt. Auch für weitere Fähigkeiten, die Entwicklungsteams im digitalen Zeitalter benötigen, insbesondere Softwareentwicklung, Data Science und Cloud Computing, müssen Menschen ausgebildet werden. Warum Upskill? Roland Flemm und seine Blogs über Systemdenken: Complex Adaptive Systems and What are Wicked Problems and why should I care? Daniel Schmachtenberger spricht von Phase Shifting Humanity. Um unsere Systeme aktualisieren zu können, müssen wir die beteiligten Personen qualifizieren. Technologie hilft uns, ein höheres Maß an Zusammenarbeit und kollektiver Intelligenz herzustellen. Die Menschheit war schon immer in einem Lernprozess. Wenn wir auf alte Kulturen zurück blicken, durch das Agrar- und Industriezeitalter, bis in unsere heutige globalisierte Welt, mit der Digitalisierung und den vielen anderen Herausforderungen, dann sehen wir einen sich beschleunigenden Lernprozess. Das was Studenten im ersten Studienjahr lernen, das ist im dritten Jahr teilweise schon veraltet. Wenn man sich das Management in Organisationen anschaut, und das, was heute an Business Schools gelehrt wird, dann stößt man schnell auf Taylorismus und Frederick Winslow Taylor. Sein wissenschaftliches Management hat den Ursprung in einer Zeit, in der die Effizienz für die Reproduktion von materiellen Gütern in Fabriken sinnvoll war: im Industriezeitalter. Taylor hatte genaue Vorstellungen, wie die Arbeit zwischen dem Management, das die Planung durchführt und den Arbeitern, die die Aufgaben ausführen, aufgeteilt werden sollte. In den Fabriken dieser Zeit war der Ansatz,…

Unsere Welt ist so VUCA - das ist die Einleitung in vielen aktuellen Vorträgen und Keynotes. Volatil, Unsicher, Komplex und Uneindeutig. Um mit diesen Randbedingungen erfolgreich zu sein, können wir die langjährigen Erfahrungen aus der agilen Softwareentwicklung nutzen. Die Gesetze des digitalen Zeitalters sind anders, als die des Industriezeitalters. Entwicklung versus Reproduktion In den 80er Jahren habe ich in der Automobilentwicklung gearbeitet. Die Komponenten für die Autos wurden von Maschienbau-Ingenieuren entwickelt, dann als Muster in der Werkstatt angefertigt und in ein Testfahrzeug zur Erprobung eingebaut. Die Ingenieure erlaubten uns manchmal damit auf dem Firmengelände zu fahren, wenn kein anderes Auto zur Verfügung stand. Diese Fahrzeuge waren sehr rudimentär ausgestattet und wenn man damit fuhr, dann reagierten sie zum Teil sehr unvorhersehbar. Sie machten Sprünge, oder fielen einfach ganz aus, wenn man Pech hatte. Die Komponenten, wie zum Beispiel Einspritzpumpen, waren noch in der Entwicklung. Die Muster wurden an die Automobilhersteller auf der ganzen Welt verschickt. Dann gab es Feedback und die Komponente wurde in einem nächsten Entwicklungsschritt weiter entwickelt, empirisch. Wenn die Einspritzpumpe in Produktion ging, dann wurde sie 1000 fach reproduziert. Alle fertigen Produkte die vom Band liefen, sollten unbedingt identisch sein: bitte keine Innovation am Produkt. Aus dieser Zeit stammt der Begriff Lean Production. Dabei geht es um die kontinuierliche Verbesserung der Produktionsstraße, also des Produktionsprozesses für das Produkt und nicht um die Verbesserung des Produktes selbst. Ziel ist es möglichst effizient bei der Reproduktion des Produktes vorzugehen, um mit den bestehenden Ressourcen…

Agilität braucht nicht nur agile Teams, sondern auch eine flexible Softwarearchitektur. „Die besten Architekturen, Anforderungen und Entwürfe entstehen durch selbstorganisierte Teams.“ So sieht es das agile Manifest vor.     Dieses 11. Prinzip1)hat zu den größten Missinterpretationen in der agilen Community geführt.  Die agile Herangehensweise funktioniert am besten, wenn das Entwicklungsteam, zum Beispiel mit Scrum, die Infrastruktur und die Softwarearchitektur Stück für Stück, parallel zu den funktionalen Anforderungen, entwickelt. Im Idealfall wird der Aufwand für nicht funktionale Anforderungen von Sprint zu Sprint weniger und der funktionale Anteil bekommt mehr Raum. Es wird keine Architektur auf Vorrat gebaut, sondern immer nur der Aspekt, der gerade ansteht.   Dieses Prinzip setzt eine Basisarchitektur voraus, die dem Stand hält.   Eine Basisarchitektur wählen   Ein Softwareprodukt ist wie ein lebender Superorganismus, der zu einer passenden Klimazone gehört. Ein Korallenriff vor der Küste Australiens braucht eine bestimmte Temperatur und Wasserqualität. Schon kleinste Veränderungen im Umfeld führen dazu, dass ein Riff verödet.   Wichtig ist die frühe Entscheidung für das richtige Architekturprinzip. Eine kleine Anwendung auf dem PC braucht keine Vernetzung. Eine weltweit verteilte Anwendung kommt nicht ohne die Cloud aus. Eine Softwarelandschaft in der Cloud gleicht einem Korallenriff. Hardware, Software und Menschen leben in Symbiose.   Hier heißt es groß denken und klein handeln. Bei dem Start der Entwicklung eines neuen Produktes ist es notwendig, vorausschauend an die Sache ran zu gehen. Dies gilt genauso für ein Startup, wie für ein großes Unternehmen. Es geht nicht darum im Vorfeld…

Große Unternehmen stehen vor den Herausforderungen des digitalen Zeitalters. Sie möchten deshalb agiler werden und schneller mit neuen Produkten am Markt sein. Da diese Unternehmen jedoch Strukturen haben, die für das Industriezeitalter nützlich waren, muss eine Transformation zu Agilität stattfinden, ohne das Unternehmen aus der Balance zu bringen. Die Gesetzmäßigkeiten des Industriezeitalters sind invers zu denen des digitalen Zeitalters: Weniger ist mehr Im Digitalzeitalter gilt das Gesetz von Moore, dem Gründer von Intel. https://de.wikipedia.org/wiki/Mooresches_Gesetz Dies bezog sich ursprünglich auf Prozessoren. Alle 18 Monate verdoppelt sich die Leistung zum gleichen Preis. Dieses Gesetz lässt sich inzwischen auf alles anwenden, was im Digitalzeitalter von Bedeutung ist. Da dies sich auch auf erneuerbare Energien, wie zum Beispiel Solartechnologien anwenden lässt, erfasst dies alle Branchen. Wissen teilen Im Digitalzeitalter ist Wissen nicht mehr ein geheimes Gut, sondern wird offen als Open Source geteilt. Dies passiert innerhalb des Unternehmens und außerhalb. Wenn Wissen in vielen Köpfen steckt, dann kann es nicht verschwinden. Von den ersten Open Source Unternehmen kann man lernen, wie das funktioniert. Google ist ein gutes Beispiel. Da sie einige ihrer AI Produkte offengelegt haben, kann kaum jemand eigene geschlossene AI Systeme zum Erfolg bringen. Menschen entwickeln Im Industriezeitalter wurden Menschen als Ressourcen betrachtet. Man wollte diese möglichst gut ausgebildet einkaufen. Das Wissen der Menschen was austauschbar und konnte auf Papier dokumentiert werden. Im Digitalzeitalter sind die Produkte so komplex, dass das meiste Wissen in den Köpfen der Mitarbeiter steckt. Die Mitarbeiter werden so zu einem untrennbaren Teil…

Selbstorganisierende Unternehmen sind lernfähig. Diese gestalten sich mehr wie ein lebender Superorganismus als wie eine Maschine. Sie können sich leicht dem ständigen Wandel anpassen. Bei einer Tour zum Great Barrier Reef in Australien lud man mich zum Schnuppertauchen ein. Bewaffnet mit Sauerstoffflasche und Taucheranzug war ich flux auf dem Weg in die Tiefen der faszinierenden Unterwasserwelt. Ein Riff ist ein vollständig selbstorganisierender Organismus. Jede Veränderung aus dem Umfeld wird sofort registriert und darauf reagiert. Ölkatastrophen, wie 2010 in Australien, sind eine echte Herausforderung für solch ein Riff. Es bilden sich Mikroorganismen, die das Immunsystem für solch einen Superorganismus bilden und solche Schäden beheben. Schnell musste ich feststellen, dass ich dieser Herausforderung nicht wirklich gewachsen war und das Atmen mit dem Sauerstoffgerät in dieser neuen Welt doch erst einmal ein paar Übungsstunden auf dem Fußboden eines banalen mitteleuropäischen Schwimmbades erforderten. Luftschnappend war ich schnell wieder oben. So ähnlich scheint es Managern und Mitarbeitern zu ergehen, die ihr Unternehmen weg von starren hierarchischen Strukturen und hin zu Selbstorganisation, Autonomie und Mitarbeiterermächtigung entwickeln wollen. Das Unternehmen wird zu einem autopoetischen Organismus, wie ein Korallenriff. Der Umgang damit muss erst eingeübt werden. Bewährte Konzepte und Methoden können hier beim Einstieg weiter helfen.   Unternehmen als lebender Superorganismus Moderne Unternehmen im digitalen Zeitalter müssen sich ständig an veränderte Bedingungen anpassen. Das Modell eines Korallenriffs passt damit besser, als dass einer Supermaschine. Es geht um Anpassungsfähigkeit. Selbst die intelligentesten Roboter sind nicht so dynamisch, wie ein Korallenriff. Damit sich Unternehmen möglichst…

Ich werde immer wieder gefragt, warum es zwei verschiedene Organisationen gibt, die Scrum Master Zertifizierungen durchführen: Scrum.org und die Scrumalliance. Bei der Scrum.org erhält der Teilnehmer erst nach einer Prüfung das Zertifikat als Professional Scrum Master. In einem Artikel "How do I build an agile Organization Part I  beschreibt Ken Schwaber, warum es ihm 2009 so wichtig war, ein Assessment zur Vorbedingung dafür zu machen, sich als Zertifizierter Scrum Master zu bezeichnen. Die Aufgabe eines Scrum Masters ist es, Unternehmen dabei zu helfen agil zu werden. In unseren Kursen kann man viel dazu lernen. Deshalb geht es bei den Seminaren der "Professional Scrum" Serie keine Prüfung Vorbereitungskurse, sondern es geht darum dem Scrum Master ein Handwerkszeug an die Hand zu geben, wie er seinem Unternehmen dabei helfen kann eine agile Organisation zu bauen. Das Assessment überprüft, ob die Basis dieses Handwerkszeug von dem Absolventen verstanden wurde.

Henry Red Cloud ist Chief der Oglala Lakota aus South Dakota. Er und seine Vorfahren sind seit Generationen die Chiefs dieses Tribes. In dieser Tradition ist Henry Red Cloud ein echter Tribal Leader in Person. Wenn man etwas über Tribal Leadership in Erfahrung bringen will, dann lohnt sich das Zuhören und Zuschauen bei seiner Art, Business, sowie alte Traditionen und Denkweisen unter einen Hut zu bringen. Wenn wir diesem Mann zuhören, dann erleben wir, wie er nicht nur am Wohlergehen seines Volkes und seiner Community interessiert ist, sondern dies immer in Bezug zum Ganzen, zur Mutter Erde und zum gesamten Universum setzt. Seine Botschaft lautet „Wenn du etwas verändern möchtest, dann sei selbst diese Veränderung“. Auf seiner Tour durch Europa vermittelt er sein Wissen zu dieser alten Führungskompetenz ganz hautnah, in Begleitung von Trommeln und Gesang. Unternehmen des digitalen Zeitalters lernen von Tribal Leadership. Die hohe Komplexität bei der Entwicklung von Software und digital getriebenen Produkten muss von einer Gruppe von Personen gestemmt werden, die ein „Wir-Gefühl“ entwickelt hat. Wir entwickeln etwas gemeinsam, teilen Wissen und erschaffen einen Raum, in dem die Summe der Teile mehr ist, als das Einzelne. Nur so können wir das Potenzial nutzen, das sich uns in der Welt des beschleunigten technologischen Fortschritts bietet. Teamfähigkeit steht hier vor Einzelkämpfer- und Spezialistentum. Dave Logan hat das Phänomen in seinem Buch „Tribal Leadership: Leveraging Natural Groups to Build a Thriving Organization“ genauer untersucht. Wenn man große Organisationen anschaut, dann stellt man fest, das…

Was sind Fremdarbeitskräfte (FAK)? In grossen Firmen wird Scrum für die Entwicklung von Produkten eingesetzt, bei der viele Firmen (Dienstleister) beteiligt sind. Hier stellt sich die Frage, wie die Kommunikation im Detail aussehen muss, damit nicht der Tatbestand der Arbeitnehmerüberlassung eintritt. Worauf muss ein Scrum Team achten, wenn mehrere Firmen beteiligt sind? Scrum und die agile Softwareentwicklung verbessern die Produktivität von Entwickler-Teams, indem sie eine hohe Dichte an gezielten Meetings schaffen, welche das Maß an Kommunikation erhöhen. Entwickler-Teams bestehen oft aus Experten von verschiedenen Dienstleistungs-Unternehmen und gelten damit oft als „Fremdarbeitskräfte“. Damit nicht der Tatbestand von ‚Arbeitnehmerüberlassung‘ eintritt, ist es notwendig, sich genau an die Spielregeln von Scrum zu halten und Zusammenkünfte so zu gestalten, dass die Selbstorganisation des Teams im Mittelpunkt steht. Egal ob ein Werkvertrag oder Dienstvertrag zwischen beteiligten Firmen vereinbart ist, sollte der Auftragnehmer auch ein Risiko tragen solte. Dies ist ein Indiz dafür, dass er und seine Mitarbeiter nicht abhängig beschäftigt sind. Wenn die Scrum Regeln befolgt werden, dann ist zusätzlich darauf zu achten, dass keine Weisungen von Mitarbeitern des Auftraggebers an Mitarbeiter des Auftragnehmers erteilt werden. Siehe rechtliche Details dazu: Heise/Friedl: Flexible („agile“) Zusammenarbeit zwischen Unternehmen versus illegale Arbeitnehmerüberlassung – das Ende von Scrum? Was ist Weisung? Arbeitsvorgabe im abhängigen Verhältnis und lässt dem Empfänger keinen Spielraum. Keine Weisung: Arbeitsvorgabe ohne Hierarchieverhältnis und lässt dem Empfänger Handlungsspielraum bezüglich was, wann, wo etc. So ist die Kommunikation an sich nicht das Problem, sondern die Art der Kommunikation zwischen dem Auftraggeber und…

Wenn viele Scrum Teams an einem gemeinsamen Projekt arbeiten, dann sind Techniken zur Koordination zwischen diesem Teams erforderlich, die die geleistete Arbeit zu einem lauffähigen Produkt integrieren. Bei der Softwareentwicklung von großen Projekten und Produkten arbeiten meist Ingenieure zusammen, die nicht nur Angestellte des Projektträgers sind, sondern die bei verschiedenen Unternehmen, wie Unternehmensberatungsgesellschaften oder anderen Dienstleistern, angestellt sind. Die aktuelle Gesetzeslage zum Thema Arbeitnehmerüberlassung in Deutschland erschwert die Zusammenarbeit von Scrum Teams, bei denen Software-Entwickler bei unterschiedlichen Arbeitgebern angestellt sind. Diese Problematik betrifft viele Softwareentwicklungs-Dienstleister in West- und Ost-Europa. Ein typisches Szenario ist das Projekt eines Automobilherstellers, der dies mit Entwicklern von verschiedenen Dienstleistern umsetzt. Mitarbeiter von Dienstleistern dürfen meist nicht mehr in den Gebäuden der Auftraggeber sitzen. Die Kommunikation mit den Teams, die jetzt nicht mehr co-located sind, ist streng geregelt und eingeschränkt. Eine Lösung die hier favorisiert wird, ist es, das Team in mehrere kleine Entwickler-Teams aufzuteilen. Jedes Team besteht dann aus Mitarbeitern von nur einem Unternehmen. Das Ziel ist es, den Verdacht einer Arbeitsvorgabe im abhängigen Verhältnis, aus dem sich eine Arbeitnehmerüberlassung ergeben würde, vorzubeugen. Weisungen, zum Beispiel von einem Teammitglied einer anderen Firma, sollen so ausgeschlossen werden. (Siehe hierzu: Scrum mit Fremdarbeitskräften) Das Resultat sind viele kleine Entwickler-Teams. Diese brauchen jetzt Techniken zur Koordination zwischen diesen Teams, um die geleistete Arbeit zu einem lauffähigen Produkt zu integrieren. Scrum Skalieren Jedes Softwareprodukt und das Unternehmen das dieses umsetzt hat spezielle Anforderungen an die Skalierung. Die Herausforderung kann in einem Unternehmen bei verschiedenen…

Der Grund warum Unternehmen agiler werden wollen ist es, dauerhaft in einer sich immer schneller drehenden Welt profitabel zu sein. Agil verspricht schnelle, flexible Anpassung an das Umfeld und damit Risikominimierung. Software als Wettbewerbsvorteil Das Ziel für Unternehmen ist es, seine Software als strategischen Faktor für den Wettbewerbsvorteil zu nutzen. Dazu gilt es die Wertschöpfung in der Software in Linie mit den Unternehmenszielen zu bringen. Scrum ist die Methode der Wahl um einen Product-Backlog so zu sortieren, dass nur Features mit hoher Wertschöpfung umgesetzt werden. Nach einer Statistik der Standish Group wird nur ein Drittel des Codes eines Softwareproduktes genutzt. Zwei Drittel ist also "Cold Code" der gewartet werden muss, aber keinen Mehrwert für den Nutzer/ Kunden enthält. Messen Firmen die gemessen haben, wieviel Prozent ihres Codes überhaupt genutzt wird kommen auf 20% bis 30%. Wenn also diese 70-80% des Codes entfernt würden, dann würden auf 70-80% der Fehler verschwinden. Nachdem laut einer Studie von Forrester über 50% der Zeit eines Softwareteams für Wartung drauf geht, würde die Identifikation und Reduktion von "Cold Code" enormes Potential für Innovation bringen. Hier setzt Evidence Based Management der Scrum.org an. Das Ziel ist es, besser zu werden. Dazu gehen wir vor wie ein Arzt: Zuerst messen wir den Puls des Unternehmens. Dann verändern wir etwas. Für die Evidenz unseres Erfolgs messen wir wieder den Puls des Unternehmens. Ein Beispiel: A) Wir messen den Nutzungsgrad (Usage-Index) unserer Software und zum gleichen Zeitpunt Kundenzufriedenheit Fehlerrate Wartungsaufwand Mitarbeiterzufriedenheit B) Wir verändern…