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Radikal Remote war der Lockdown. Hybrid arbeiten wünschen sich fast alle Mitarbeiter jetzt. Wie wecken wir den hybriden Teamgeist? Im März 2020 erlebte auch ich eine Disruption. Weltweit verlagerten wir unsere Trainings in den virtuellen Raum, quasi über Nacht. Da ich mich schon viele Jahre mit Training über Zoom auseinandergesetzt hatte, fiel mir das leicht. Interaktion mit Breakouts war mir vertraut. Ich hatte virtuelle Gruppen, um die Kommunikation in kleinen Teams zu erforschen, nicht nur mit Trainern der Scrum.org, sondern auch zusammen mit erfahrenen Psychologen und Gruppendynamikern. Meine Erfahrungen zu "Radikal Remote"v habe ich in verschiedenen Websessions geteilt. https://vimeo.com/720159554/0d64023ebe Hybrides Arbeiten Die Vorteile der virtuellen Arbeit haben wir in den letzten Jahren zu schätzen gelernt und keiner möchte sie missen. Aus meiner Erfahrung ist die hybride Arbeit viel anspruchsvoller, als das radikal Remote arbeiten, also wenn alle Remote sind. Wir haben in den letzten zwei Jahren auch den Scrum-Day hybrid durchgeführt und wollen das in 2022 wieder so durchführen. Die 3 Erkenntnisse sind: 1.) Hybrid ist eine technische Herausforderung 2.) Hybrid ist eine menschliche Herausforderung 3.) Erfahrene Facilitator schlagen die Brücke Hybrid ist eine technische Herausforderung Wer schon mal ein Training hybrid durchgeführt hat, der weis das dies eine echte technische Herausforderung ist. Ich habe Trainings durchgeführt, bei der einzelnen Teams zu fünft in einem Raum zusammen saßen, während andere einzeln zuhause vor dem Bildschirm verbrachten. Der Ton und die Kamera brauchen besondere Aufmerksamkeit. Wenn mehrere Mikrofone in einem Raum verwendet werden, dann hallt es.…

Bei einem Managementszenario mit selbstorganisierten Teams wird mir immer wieder die Frage gestellt, welche Führungskompetenzen die Linienvorgesetzten brauchen, um diese Teams zu begleiten.Die wichtigsten Kompetenzen gleichen denen in einem klassischen Szenario mit Kommando und Kontrolle. In dem Harvard Business Review Artikel "Making Exit Interviews Count" von Everett Spain und Boris Groysberg wurden Mitarbeiter interviewed, warum sie die Abteilung verlassen. Die Antwort war, dass sie bei dem neuen Manager kritische Leadership-Fertigkeiten vermissen. Diese sind das Fehlen von ausgedrückter Anerkennung, schaffen von Selbstverpflichtung und das kommunizieren von Vision und Zielen.Kommunikation von Vision und ZielenIn einem agilen Kontext ist die Kommunikation von Produktzielen und der größere Kontext notwendig, damit eine gemeinsame Vision klar in allen Köpfen besteht. Ich erlebe immer wieder, dass in einem 8 köpfigen Team 8 verschiedene Visionen bestehen, da das gemeinsame übergeordnete Ziel fehlt. Bei einem Online Shop von einem Discounter hatten die Designer eine Boutique im Kopf, während die Marketingexperten als wichtigstes Element das Eintauschen der gesammelten Punkte vor Augen hatten. In einer gemeinsamen Visionsfindung entstand ein gemeinsames Bild, dass dazwischen lag. Der Leader wird hier zu einem Facilitator für die Gruppe.Anerkennung ausdrückenEchte Anerkennung und Wertschätzung erzeugt ein Gefühl von innerer Größe. Es bezieht sich auf die Qualität des Selbst. In einem cross-funktionalen Team sind alle Eigenschaften notwendig. Der Akribische macht die Feinarbeit und der Schnelle pflügt eine Schneise. Das laute Teammitglied ist genauso wichtig wie das leise. Diese Qualitäten wertschätzend zum Ausdruck zu bringen erfordert Empathie und die Fähigkeit, sich in die Perspektive…

"Agile Leader:innen" sind Personen im Unternehmen, die Verantwortung für die Weiterentwicklung der agilen Organisation übernehmen. Für sie stellen sich in der heutigen Zeit eine Reihe von essentiellen Fragen, insbesondere, wenn sie sich mit anderen Firmen vergleichen, die schon ein Stück weiter auf ihrem agilen Weg sind.Bei unseren Professional Agile Leadership Seminaren hat sich gezeigt, dass 7 Fragen dabei im Vordergrund stehen. Diese Fragen drehen sich ganz grundsätzlich darum, wie ein klassisch, hierarchisch aufgestelltes Unternehmen Agilität implementiert, Mitarbeiter zur Selbstorganisation bringt und das Ganze auf viele Produkte skaliert. Wichtig ist vor allem, dass das Management eine völlig neue Rolle übernehmen muss.Was sind die Driver für Unternehmen hin zu AgilitätWelche neuen Rollen muss das Top Management übernehmen?Welche neuen Aufgaben müssen Team-und Projektleiter in einer agilen Organisation übernehmen?Wie motiviert und führt man Mitarbeiter, die gleichzeitig an zahlreichen Kundenprojekten arbeiten?Welche Rolle kommt den Spezialisten in selbstorganisierten Teams zu?Welche Fehlerkultur hat ein Unternehmen und welche Fehlerkultur ist für agiles Management erforderlich?Wie erzielt man Skalierungseffekte im agilen Unternehmen?Auf der Seite des Schweizer Trainingspartners Digicomp ist der Blog dazu. In einer Websession sind wir diesen Fragen nachgegangen: siehe aufgezeichnetes Video.https://vimeo.com/559153375

Agil managen, statt klassisch: wie geht das? Teams managen sich selbst, Arbeit wird im Backlog verwaltet und Prozesse stecken Rahmen. Hier stärken feminine Prinzipien die agilen Führungskompetenzen. Der erste Schlüssel zu agilem Management mit femininer Kraft ist es, die Relativität von Zeit zu entschlüsseln. Man kann die Limitierungen durch Zeitmangel überwinden. Wenn man das Geheimnis für sich selbst entschlüsselt hat, dann kann man die Zeit von Teams und Unternehmen auf völlig neue Weise orchestrieren.Der zweite Schlüssel des Femininen zu dem digitalen Zeitalter liegt darin, die Geschenke der Digitalisierung im Kontext des größeren Feldes von Leben und unserem persönlichen und kollektiven Platz im Universum zu erleben.Technologie ist kein Selbstzweck. Wenn wir uns unsere Menschheitsgeschichte ansehen, dann gehörten Faustkeile zu unseren ersten Tools. Diese waren eine deutliche Verbesserung zu unseren Fingernägeln, die an unseren Körper angewachsen sind. Alle seither entwickelten externen Tools und Produkte aller Art, haben das Leben der Menschen verbessert. Computer und die damit verbundene Digitalisierung sind Hilfsmittel in einer Kette von Innovationen, die bis in die Steinzeit zurück verfolgbar sind. Unsere Zivilisation entwickelt sich. Damit diese Entwicklung nicht zur Selbstterminierung kommt, durch die existentiellen Bedrohungen durch Klimawandel, Verschmutzung von Wasser, Luft und Erde, brauchen wir eine größere kollaborative Intelligenz. Der dritte Schlüssel zu femininer Kraft liegt im Miteinander und im Teilen von Wissen und von Ressource. Dies bedarf der Kultivierung der Beziehungsebene, das „Wir“Wenn es im maskulinen Paradigma um das Siegen geht, so geht es im Femininen um das Miteinander und um die Beziehungsebene. Ich, Uta, bin als Informatikerin…

Scrum und Agilität ergeben einen Rahmen für Diversity. Eine gesunde Mischung aus Männern und Frauen profitiert davon. In diesem Beitrag möchte ich darstellen warum. Die Digitalisierung und die Softwareentwicklung ist fest in Männerhand. Als Softwareingenieurin bin ich glücklich, dass immer mehr Frauen ihren Weg in diese Zukunftsbranche finden. Als Trainerin für agile Führung möchte noch mehr Frauen ermutigen, in diese Welt einzutauchen. Die Digitalisierung bestimmt unsere gemeinsame Zukunft auf diesem Planeten maßgeblich. Deshalb sprechen wir vom Digitalzeitalter.Das maskuline und das feminine Prinzip bezeichnet die traditionelle chinesische Medizin als Yang und Yin, die in Balance sein müssen, damit Menschen gesund sind. Ying repräsentiert hierbei das innere, weibliche, sein, emotional, chaotische, unstrukturierte, nichtlineare, Imperfekte, multitasking, verändernd, unvorhersehbar, während Yang das äußere, männliche, tun, mental, strukturierte, kontrolliert, kantig, gerade darstellt. Auch wenn feminine und maskuline Energie von beiden Geschlechtern in Balance gehalten werden sollten, so wie Ying und Yang schon von den alten Samurai vor tausenden von Jahren, so spielt das feminine Prinzip für Frauen im allgemeinen eine größere Rolle. Auf der Technologiewelle surfen bedeutet für Frauen etwas anderes als für Männer. Frauen nutzen die neueste Technologie, um sie dazu einzusetzen, die Welt ein Stück zu verbessern. Frauen wollen Sinn. Technologie ist für sie kein Selbstzweck. Frauen stoßen an innere Grenzen, an nicht greifbare Barrieren, an der sie mit ihren Selbst-Zweifeln und Selbst-Verurteilungen umgehen lernen müssen. Vor allem in einem Männer dominierten Umfeld erfordert dies persönliches Wachstum, um das eigene Potential im Digitalzeitalter auszuschöpfen.Frauen sind eine Minderheit in dem Technologiesektor und fühlen sich deshalb…

Wegen der Covid-19 Pandemiekrise sind wir alle auf die eine oder andere Weise auf unser Home Office beschränkt.Inzwischen haben wir alle Erfahrungen in der Online-Zusammenarbeit, als Team oder einzeln, gemacht und festgestellt, dass dies von uns ganz neue Kommunikationsfähigkeiten erfordert. Online gehen ist nicht nur eine Herausforderung mit technischen Tools, sondern erfordert hauptsächlich neue Fertigkeiten auf der Beziehungsebene. Teamgeist ist die Quelle für soziale Intelligenz und Kreativität. Selbst wenn wir physisch weit entfernt voneinander sind, wollen wir ein großes Spektrum an Ideen sammeln und nutzen. Wenn wir physisch in einem Raum zusammenarbeiten, dann ist der Ideenfluss, der aus dem Engagement aller Teammitglieder entsteht, spürbar. Wenn ein Team nun in einer virtuellen Umgebung kreativ zusammenarbeiten und neue Ideen in Produkte umwandeln möchte, dann stellt sich bald heraus, dass dies eine ganz neue Herausforderung ist. Ein qualifizierter Moderator ist hier von großem Wert.Wir haben in den letzten Jahren viel praktische Erfahrung in virtuellen Teams gesammelt. Diese möchten wir mit Ihnen teilen. Es sind die 3 Schlüssel zu einem radikalen virtuellen Teamgeist auf Beziehungsebene, die sich hier gezeigt haben:Alliance designen: Schlüssel Nummer eins ist das Entwerfen einer Allianz zwischen Teammitgliedern. Welche Spielregeln wollen wir uns geben? Was wertschätzen wir? Wie setzen wir ein virtuelles Team auf? Wie einigen wir uns auf eine geeignete Sprache?Wachstum: Der zweite Schlüssel ist, uns Zeit zu geben, um in eine Teambeziehung hineinzuwachsen. Das erfordert Geduld, weil es für alle neu ist. Wie überwinden wir Konflikte angesichts sozialer Distanzierung? Wie treffen wir Entscheidungen? Wie…

Ein Thema beim diesjährigen World Economic Forum (WEF) in Davos war die Frage: "How do we upskill a billion people by 2030?" Product Owner und Scrum Master sind in der WEF-Liste der Jobs of Tomorrow namentlich aufgeführt. Auch für weitere Fähigkeiten, die Entwicklungsteams im digitalen Zeitalter benötigen, insbesondere Softwareentwicklung, Data Science und Cloud Computing, müssen Menschen ausgebildet werden. Warum Upskill? Roland Flemm und seine Blogs über Systemdenken: Complex Adaptive Systems and What are Wicked Problems and why should I care? Daniel Schmachtenberger spricht von Phase Shifting Humanity. Um unsere Systeme aktualisieren zu können, müssen wir die beteiligten Personen qualifizieren. Technologie hilft uns, ein höheres Maß an Zusammenarbeit und kollektiver Intelligenz herzustellen. Die Menschheit war schon immer in einem Lernprozess. Wenn wir auf alte Kulturen zurück blicken, durch das Agrar- und Industriezeitalter, bis in unsere heutige globalisierte Welt, mit der Digitalisierung und den vielen anderen Herausforderungen, dann sehen wir einen sich beschleunigenden Lernprozess. Das was Studenten im ersten Studienjahr lernen, das ist im dritten Jahr teilweise schon veraltet. Wenn man sich das Management in Organisationen anschaut, und das, was heute an Business Schools gelehrt wird, dann stößt man schnell auf Taylorismus und Frederick Winslow Taylor. Sein wissenschaftliches Management hat den Ursprung in einer Zeit, in der die Effizienz für die Reproduktion von materiellen Gütern in Fabriken sinnvoll war: im Industriezeitalter. Taylor hatte genaue Vorstellungen, wie die Arbeit zwischen dem Management, das die Planung durchführt und den Arbeitern, die die Aufgaben ausführen, aufgeteilt werden sollte. In den Fabriken dieser Zeit war der Ansatz,…