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Bei einem Managementszenario mit selbstorganisierten Teams wird mir immer wieder die Frage gestellt, welche Führungskompetenzen die Linienvorgesetzten brauchen, um diese Teams zu begleiten.Die wichtigsten Kompetenzen gleichen denen in einem klassischen Szenario mit Kommando und Kontrolle. In dem Harvard Business Review Artikel "Making Exit Interviews Count" von Everett Spain und Boris Groysberg wurden Mitarbeiter interviewed, warum sie die Abteilung verlassen. Die Antwort war, dass sie bei dem neuen Manager kritische Leadership-Fertigkeiten vermissen. Diese sind das Fehlen von ausgedrückter Anerkennung, schaffen von Selbstverpflichtung und das kommunizieren von Vision und Zielen.Kommunikation von Vision und ZielenIn einem agilen Kontext ist die Kommunikation von Produktzielen und der größere Kontext notwendig, damit eine gemeinsame Vision klar in allen Köpfen besteht. Ich erlebe immer wieder, dass in einem 8 köpfigen Team 8 verschiedene Visionen bestehen, da das gemeinsame übergeordnete Ziel fehlt. Bei einem Online Shop von einem Discounter hatten die Designer eine Boutique im Kopf, während die Marketingexperten als wichtigstes Element das Eintauschen der gesammelten Punkte vor Augen hatten. In einer gemeinsamen Visionsfindung entstand ein gemeinsames Bild, dass dazwischen lag. Der Leader wird hier zu einem Facilitator für die Gruppe.Anerkennung ausdrückenEchte Anerkennung und Wertschätzung erzeugt ein Gefühl von innerer Größe. Es bezieht sich auf die Qualität des Selbst. In einem cross-funktionalen Team sind alle Eigenschaften notwendig. Der Akribische macht die Feinarbeit und der Schnelle pflügt eine Schneise. Das laute Teammitglied ist genauso wichtig wie das leise. Diese Qualitäten wertschätzend zum Ausdruck zu bringen erfordert Empathie und die Fähigkeit, sich in die Perspektive…

"Agile Leader:innen" sind Personen im Unternehmen, die Verantwortung für die Weiterentwicklung der agilen Organisation übernehmen. Für sie stellen sich in der heutigen Zeit eine Reihe von essentiellen Fragen, insbesondere, wenn sie sich mit anderen Firmen vergleichen, die schon ein Stück weiter auf ihrem agilen Weg sind. Bei unseren Professional Agile Leadership Seminaren hat sich gezeigt, dass 7 Fragen dabei im Vordergrund stehen. Diese Fragen drehen sich ganz grundsätzlich darum, wie ein klassisch, hierarchisch aufgestelltes Unternehmen Agilität implementiert, Mitarbeiter zur Selbstorganisation bringt und das Ganze auf viele Produkte skaliert. Wichtig ist vor allem, dass das Mangament eine völlig neue Rolle übernehmen muss.1.) Welches sind die Driver für Unternehmen hin zur Agilität? 2.) Welche neuen Rollen muss das Top Management übernehmen? 3.) Welche neuen Aufgaben müssen Team-und Projektleiter in einer agilen Organisation übernehmen? 4.) Wie motiviert und führt man Mitarbeiter, die gleichzeitig an zahlreichen Kundenprojekten arbeiten? 5.) Welche Rolle kommt den Spezialisten in selbstorganisierten Teams zu? 6.) Welche Fehlerkultur hat ein Unternehmen und welche Fehlerkultur ist für agiles Management erforderlich? 7.) Wie erzielt man Skalierungseffekte im agilen Unternehmen? In einer Websession sind wir diesen Fragen nachgegangen: siehe aufgezeichnetes Video. 7 Fragen, die erfolgreiche Agile Leader:innen beantworten können https://vimeo.com/559153375

Agil managen, statt klassisch: wie geht das? Teams managen sich selbst, Arbeit wird im Backlog verwaltet und Prozesse stecken Rahmen. Hier stärken feminine Prinzipien die agilen Führungskompetenzen.Am 25.3. wollen wir gemeinsam erforschen, wie wir die femininen Stärken nutzen können. Anmeldung hier: https://www.xing.com/events/agil-managen-feminine-art-weise-3372655Der erste Schlüssel zu agilem Management mit femininer Kraft ist es, die Relativität von Zeit zu entschlüsseln. Man kann die Limitierungen durch Zeitmangel überwinden. Wenn man das Geheimnis für sich selbst entschlüsselt hat, dann kann man die Zeit von Teams und Unternehmen auf völlig neue Weise orchestrieren.Der zweite Schlüssel des Femininen zu dem digitalen Zeitalter liegt darin, die Geschenke der Digitalisierung im Kontext des größeren Feldes von Leben und unserem persönlichen und kollektiven Platz im Universum zu erleben.Technologie ist kein Selbstzweck. Wenn wir uns unsere Menschheitsgeschichte ansehen, dann gehörten Faustkeile zu unseren ersten Tools. Diese waren eine deutliche Verbesserung zu unseren Fingernägeln, die an unseren Körper angewachsen sind. Alle seither entwickelten externen Tools und Produkte aller Art, haben das Leben der Menschen verbessert. Computer und die damit verbundene Digitalisierung sind Hilfsmittel in einer Kette von Innovationen, die bis in die Steinzeit zurück verfolgbar sind. Unsere Zivilisation entwickelt sich. Damit diese Entwicklung nicht zur Selbstterminierung kommt, durch die existentiellen Bedrohungen durch Klimawandel, Verschmutzung von Wasser, Luft und Erde, brauchen wir eine größere kollaborative Intelligenz. Der dritte Schlüssel zu femininer Kraft liegt im Miteinander und im Teilen von Wissen und von Ressource. Dies bedarf der Kultivierung der Beziehungsebene, das „Wir“Wenn es im maskulinen Paradigma um das Siegen geht, so geht…

Scrum und Agilität ergeben einen Rahmen für Diversity. Eine gesunde Mischung aus Männern und Frauen profitiert davon. In diesem Beitrag möchte ich darstellen warum.Die Digitalisierung und die Softwareentwicklung ist fest in Männerhand. Als Softwareingenieurin bin ich glücklich, dass immer mehr Frauen ihren Weg in diese Zukunftsbranche finden. Als Trainerin für agile Führung möchte noch mehr Frauen ermutigen, in diese Welt einzutauchen. Die Digitalisierung bestimmt unsere gemeinsame Zukunft auf diesem Planeten maßgeblich. Deshalb sprechen wir vom Digitalzeitalter.Das maskuline und das feminine Prinzip bezeichnet die traditionelle chinesische Medizin als Yang und Yin, die in Balance sein müssen, damit Menschen gesund sind. Ying repräsentiert hierbei das innere, weibliche, sein, emotional, chaotische, unstrukturierte, nichtlineare, Imperfekte, multitasking, verändernd, unvorhersehbar, während Yang das äußere, männliche, tun, mental, strukturierte, kontrolliert, kantig, gerade darstellt.Auch wenn feminine und maskuline Energie von beiden Geschlechtern in Balance gehalten werden sollten, so wie Ying und Yang schon von den alten Samurai vor tausenden von Jahren, so spielt das feminine Prinzip für Frauen im allgemeinen eine größere Rolle. Auf der Technologiewelle surfen bedeutet für Frauen etwas anderes als für Männer. Frauen nutzen die neueste Technologie, um sie dazu einzusetzen, die Welt ein Stück zu verbessern. Frauen wollen Sinn. Technologie ist für sie kein Selbstzweck.Frauen stoßen an innere Grenzen, an nicht greifbare Barrieren, an der sie mit ihren Selbst-Zweifeln und Selbst-Verurteilungen umgehen lernen müssen. Vor allem in einem Männer dominierten Umfeld erfordert dies persönliches Wachstum, um das eigene Potential im Digitalzeitalter auszuschöpfen.Frauen sind eine Minderheit in dem Technologiesektor und fühlen sich deshalb…

Wegen der Covid-19 Pandemiekrise sind wir alle auf die eine oder andere Weise auf unser Home Office beschränkt.Inzwischen haben wir alle Erfahrungen in der Online-Zusammenarbeit, als Team oder einzeln, gemacht und festgestellt, dass dies von uns ganz neue Kommunikationsfähigkeiten erfordert. Online gehen ist nicht nur eine Herausforderung mit technischen Tools, sondern erfordert hauptsächlich neue Fertigkeiten auf der Beziehungsebene. Teamgeist ist die Quelle für soziale Intelligenz und Kreativität. Selbst wenn wir physisch weit entfernt voneinander sind, wollen wir ein großes Spektrum an Ideen sammeln und nutzen. Wenn wir physisch in einem Raum zusammenarbeiten, dann ist der Ideenfluss, der aus dem Engagement aller Teammitglieder entsteht, spürbar. Wenn ein Team nun in einer virtuellen Umgebung kreativ zusammenarbeiten und neue Ideen in Produkte umwandeln möchte, dann stellt sich bald heraus, dass dies eine ganz neue Herausforderung ist. Ein qualifizierter Moderator ist hier von großem Wert.Wir haben in den letzten Jahren viel praktische Erfahrung in virtuellen Teams gesammelt. Diese möchten wir mit Ihnen teilen. Es sind die 3 Schlüssel zu einem radikalen virtuellen Teamgeist auf Beziehungsebene, die sich hier gezeigt haben:Alliance designen: Schlüssel Nummer eins ist das Entwerfen einer Allianz zwischen Teammitgliedern. Welche Spielregeln wollen wir uns geben? Was wertschätzen wir? Wie setzen wir ein virtuelles Team auf? Wie einigen wir uns auf eine geeignete Sprache?Wachstum: Der zweite Schlüssel ist, uns Zeit zu geben, um in eine Teambeziehung hineinzuwachsen. Das erfordert Geduld, weil es für alle neu ist. Wie überwinden wir Konflikte angesichts sozialer Distanzierung? Wie treffen wir Entscheidungen? Wie…

Ein Thema beim diesjährigen World Economic Forum (WEF) in Davos war die Frage: "How do we upskill a billion people by 2030?" Product Owner und Scrum Master sind in der WEF-Liste der Jobs of Tomorrow namentlich aufgeführt. Auch für weitere Fähigkeiten, die Entwicklungsteams im digitalen Zeitalter benötigen, insbesondere Softwareentwicklung, Data Science und Cloud Computing, müssen Menschen ausgebildet werden. Warum Upskill? Roland Flemm und seine Blogs über Systemdenken: Complex Adaptive Systems and What are Wicked Problems and why should I care? Daniel Schmachtenberger spricht von Phase Shifting Humanity. Um unsere Systeme aktualisieren zu können, müssen wir die beteiligten Personen qualifizieren. Technologie hilft uns, ein höheres Maß an Zusammenarbeit und kollektiver Intelligenz herzustellen. Die Menschheit war schon immer in einem Lernprozess. Wenn wir auf alte Kulturen zurück blicken, durch das Agrar- und Industriezeitalter, bis in unsere heutige globalisierte Welt, mit der Digitalisierung und den vielen anderen Herausforderungen, dann sehen wir einen sich beschleunigenden Lernprozess. Das was Studenten im ersten Studienjahr lernen, das ist im dritten Jahr teilweise schon veraltet. Wenn man sich das Management in Organisationen anschaut, und das, was heute an Business Schools gelehrt wird, dann stößt man schnell auf Taylorismus und Frederick Winslow Taylor. Sein wissenschaftliches Management hat den Ursprung in einer Zeit, in der die Effizienz für die Reproduktion von materiellen Gütern in Fabriken sinnvoll war: im Industriezeitalter. Taylor hatte genaue Vorstellungen, wie die Arbeit zwischen dem Management, das die Planung durchführt und den Arbeitern, die die Aufgaben ausführen, aufgeteilt werden sollte. In den Fabriken dieser Zeit war der Ansatz,…

Unsere Welt ist so VUCA - das ist die Einleitung in vielen aktuellen Vorträgen und Keynotes. Volatil, Unsicher, Komplex und Uneindeutig. Um mit diesen Randbedingungen erfolgreich zu sein, können wir die langjährigen Erfahrungen aus der agilen Softwareentwicklung nutzen. Die Gesetze des digitalen Zeitalters sind anders, als die des Industriezeitalters. 1. Entwicklung versus Reproduktion In den 80er Jahren habe ich in der Automobilentwicklung gearbeitet. Die Komponenten für die Autos wurden von Maschienbau-Ingenieuren entwickelt, dann als Muster in der Werkstatt angefertigt und in ein Testfahrzeug zur Erprobung eingebaut. Die Ingenieure erlaubten uns manchmal damit auf dem Firmengelände zu fahren, wenn kein anderes Auto zur Verfügung stand. Diese Fahrzeuge waren sehr rudimentär ausgestattet und wenn man damit fuhr, dann reagierten sie zum Teil sehr unvorhersehbar. Sie machten Sprünge, oder fielen einfach ganz aus, wenn man Pech hatte. Die Komponenten, wie zum Beispiel Einspritzpumpen, waren noch in der Entwicklung. Die Muster wurden an die Automobilhersteller auf der ganzen Welt verschickt. Dann gab es Feedback und die Komponente wurde in einem nächsten Entwicklungsschritt weiter entwickelt, empirisch. Wenn die Einspritzpumpe in Produktion ging, dann wurde sie 1000 fach reproduziert. Alle fertigen Produkte die vom Band liefen, sollten unbedingt identisch sein: bitte keine Innovation am Produkt. Aus dieser Zeit stammt der Begriff Lean Production. Dabei geht es um die kontinuierliche Verbesserung der Produktionsstraße, also des Produktionsprozesses für das Produkt und nicht um die Verbesserung des Produktes selbst. Ziel ist es möglichst effizient bei der Reproduktion des Produktes vorzugehen, um mit den bestehenden…

Agilität braucht nicht nur agile Teams, sondern auch eine flexible Softwarearchitektur. „Die besten Architekturen, Anforderungen und Entwürfe entstehen durch selbstorganisierte Teams.“ So sieht es das agile Manifest vor.     Dieses 11. Prinzip1)hat zu den größten Missinterpretationen in der agilen Community geführt.  Die agile Herangehensweise funktioniert am besten, wenn das Entwicklungsteam, zum Beispiel mit Scrum, die Infrastruktur und die Softwarearchitektur Stück für Stück, parallel zu den funktionalen Anforderungen, entwickelt. Im Idealfall wird der Aufwand für nicht funktionale Anforderungen von Sprint zu Sprint weniger und der funktionale Anteil bekommt mehr Raum. Es wird keine Architektur auf Vorrat gebaut, sondern immer nur der Aspekt, der gerade ansteht.   Dieses Prinzip setzt eine Basisarchitektur voraus, die dem Stand hält.   Eine Basisarchitektur wählen   Ein Softwareprodukt ist wie ein lebender Superorganismus, der zu einer passenden Klimazone gehört. Ein Korallenriff vor der Küste Australiens braucht eine bestimmte Temperatur und Wasserqualität. Schon kleinste Veränderungen im Umfeld führen dazu, dass ein Riff verödet.   Wichtig ist die frühe Entscheidung für das richtige Architekturprinzip. Eine kleine Anwendung auf dem PC braucht keine Vernetzung. Eine weltweit verteilte Anwendung kommt nicht ohne die Cloud aus. Eine Softwarelandschaft in der Cloud gleicht einem Korallenriff. Hardware, Software und Menschen leben in Symbiose.   Hier heißt es groß denken und klein handeln. Bei dem Start der Entwicklung eines neuen Produktes ist es notwendig, vorausschauend an die Sache ran zu gehen. Dies gilt genauso für ein Startup, wie für ein großes Unternehmen. Es geht nicht darum im Vorfeld…

Große Unternehmen stehen vor den Herausforderungen des digitalen Zeitalters. Sie möchten deshalb agiler werden und schneller mit neuen Produkten am Markt sein. Da diese Unternehmen jedoch Strukturen haben, die für das Industriezeitalter nützlich waren, muss eine Transformation zu Agilität stattfinden, ohne das Unternehmen aus der Balance zu bringen. Die Gesetzmäßigkeiten des Industriezeitalters sind invers zu denen des digitalen Zeitalters: Weniger ist mehr Im Digitalzeitalter gilt das Gesetz von Moore, dem Gründer von Intel. https://de.wikipedia.org/wiki/Mooresches_Gesetz Dies bezog sich ursprünglich auf Prozessoren. Alle 18 Monate verdoppelt sich die Leistung zum gleichen Preis. Dieses Gesetz lässt sich inzwischen auf alles anwenden, was im Digitalzeitalter von Bedeutung ist. Da dies sich auch auf erneuerbare Energien, wie zum Beispiel Solartechnologien anwenden lässt, erfasst dies alle Branchen. Wissen teilen Im Digitalzeitalter ist Wissen nicht mehr ein geheimes Gut, sondern wird offen als Open Source geteilt. Dies passiert innerhalb des Unternehmens und außerhalb. Wenn Wissen in vielen Köpfen steckt, dann kann es nicht verschwinden. Von den ersten Open Source Unternehmen kann man lernen, wie das funktioniert. Google ist ein gutes Beispiel. Da sie einige ihrer AI Produkte offengelegt haben, kann kaum jemand eigene geschlossene AI Systeme zum Erfolg bringen. Menschen entwickeln Im Industriezeitalter wurden Menschen als Ressourcen betrachtet. Man wollte diese möglichst gut ausgebildet einkaufen. Das Wissen der Menschen was austauschbar und konnte auf Papier dokumentiert werden. Im Digitalzeitalter sind die Produkte so komplex, dass das meiste Wissen in den Köpfen der Mitarbeiter steckt. Die Mitarbeiter werden so zu einem untrennbaren Teil…

Selbstorganisierende Unternehmen sind lernfähig. Diese gestalten sich mehr wie ein lebender Superorganismus als wie eine Maschine. Sie können sich leicht dem ständigen Wandel anpassen. Bei einer Tour zum Great Barrier Reef in Australien lud man mich zum Schnuppertauchen ein. Bewaffnet mit Sauerstoffflasche und Taucheranzug war ich flux auf dem Weg in die Tiefen der faszinierenden Unterwasserwelt. Ein Riff ist ein vollständig selbstorganisierender Organismus. Jede Veränderung aus dem Umfeld wird sofort registriert und darauf reagiert. Ölkatastrophen, wie 2010 in Australien, sind eine echte Herausforderung für solch ein Riff. Es bilden sich Mikroorganismen, die das Immunsystem für solch einen Superorganismus bilden und solche Schäden beheben. Schnell musste ich feststellen, dass ich dieser Herausforderung nicht wirklich gewachsen war und das Atmen mit dem Sauerstoffgerät in dieser neuen Welt doch erst einmal ein paar Übungsstunden auf dem Fußboden eines banalen mitteleuropäischen Schwimmbades erforderten. Luftschnappend war ich schnell wieder oben. So ähnlich scheint es Managern und Mitarbeitern zu ergehen, die ihr Unternehmen weg von starren hierarchischen Strukturen und hin zu Selbstorganisation, Autonomie und Mitarbeiterermächtigung entwickeln wollen. Das Unternehmen wird zu einem autopoetischen Organismus, wie ein Korallenriff. Der Umgang damit muss erst eingeübt werden. Bewährte Konzepte und Methoden können hier beim Einstieg weiter helfen.   Unternehmen als lebender Superorganismus Moderne Unternehmen im digitalen Zeitalter müssen sich ständig an veränderte Bedingungen anpassen. Das Modell eines Korallenriffs passt damit besser, als dass einer Supermaschine. Es geht um Anpassungsfähigkeit. Selbst die intelligentesten Roboter sind nicht so dynamisch, wie ein Korallenriff. Damit sich Unternehmen möglichst…

Ich werde immer wieder gefragt, warum es zwei verschiedene Organisationen gibt, die Scrum Master Zertifizierungen durchführen: Scrum.org und die Scrumalliance. Bei der Scrum.org erhält der Teilnehmer erst nach einer Prüfung das Zertifikat als Professional Scrum Master. In einem Artikel "How do I build an agile Organization Part I  beschreibt Ken Schwaber, warum es ihm 2009 so wichtig war, ein Assessment zur Vorbedingung dafür zu machen, sich als Zertifizierter Scrum Master zu bezeichnen. Die Aufgabe eines Scrum Masters ist es, Unternehmen dabei zu helfen agil zu werden. In unseren Kursen kann man viel dazu lernen. Deshalb geht es bei den Seminaren der "Professional Scrum" Serie keine Prüfung Vorbereitungskurse, sondern es geht darum dem Scrum Master ein Handwerkszeug an die Hand zu geben, wie er seinem Unternehmen dabei helfen kann eine agile Organisation zu bauen. Das Assessment überprüft, ob die Basis dieses Handwerkszeug von dem Absolventen verstanden wurde.