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Selbstorganisierende Unternehmen sind lernfähig. Diese gestalten sich mehr wie ein lebender Superorganismus als wie eine Maschine. Sie können sich leicht dem ständigen Wandel anpassen. Bei einer Tour zum Great Barrier Reef in Australien lud man mich zum Schnuppertauchen ein. Bewaffnet mit Sauerstoffflasche und Taucheranzug war ich flux auf dem Weg in die Tiefen der faszinierenden Unterwasserwelt. Ein Riff ist ein vollständig selbstorganisierender Organismus. Jede Veränderung aus dem Umfeld wird sofort registriert und darauf reagiert. Ölkatastrophen, wie 2010 in Australien, sind eine echte Herausforderung für solch ein Riff. Es bilden sich Mikroorganismen, die das Immunsystem für solch einen Superorganismus bilden und solche Schäden beheben. Schnell musste ich feststellen, dass ich dieser Herausforderung nicht wirklich gewachsen war und das Atmen mit dem Sauerstoffgerät in dieser neuen Welt doch erst einmal ein paar Übungsstunden auf dem Fußboden eines banalen mitteleuropäischen Schwimmbades erforderten. Luftschnappend war ich schnell wieder oben. So ähnlich scheint es Managern und Mitarbeitern zu ergehen, die ihr Unternehmen weg von starren hierarchischen Strukturen und hin zu Selbstorganisation, Autonomie und Mitarbeiterermächtigung entwickeln wollen. Das Unternehmen wird zu einem autopoetischen Organismus, wie ein Korallenriff. Der Umgang damit muss erst eingeübt werden. Bewährte Konzepte und Methoden können hier beim Einstieg weiter helfen.   Unternehmen als lebender Superorganismus Moderne Unternehmen im digitalen Zeitalter müssen sich ständig an veränderte Bedingungen anpassen. Das Modell eines Korallenriffs passt damit besser, als dass einer Supermaschine. Es geht um Anpassungsfähigkeit. Selbst die intelligentesten Roboter sind nicht so dynamisch, wie ein Korallenriff. Damit sich Unternehmen möglichst…

Ich werde immer wieder gefragt, warum es zwei verschiedene Organisationen gibt, die Scrum Master Zertifizierungen durchführen: Scrum.org und die Scrumalliance. Bei der Scrum.org erhält der Teilnehmer erst nach einer Prüfung das Zertifikat als Professional Scrum Master. In einem Artikel "How do I build an agile Organization Part I  beschreibt Ken Schwaber, warum es ihm 2009 so wichtig war, ein Assessment zur Vorbedingung dafür zu machen, sich als Zertifizierter Scrum Master zu bezeichnen. Die Aufgabe eines Scrum Masters ist es, Unternehmen dabei zu helfen agil zu werden. In unseren Kursen kann man viel dazu lernen. Deshalb geht es bei den Seminaren der "Professional Scrum" Serie keine Prüfung Vorbereitungskurse, sondern es geht darum dem Scrum Master ein Handwerkszeug an die Hand zu geben, wie er seinem Unternehmen dabei helfen kann eine agile Organisation zu bauen. Das Assessment überprüft, ob die Basis dieses Handwerkszeug von dem Absolventen verstanden wurde.

Henry Red Cloud ist Chief der Oglala Lakota aus South Dakota. Er und seine Vorfahren sind seit Generationen die Chiefs dieses Tribes. In dieser Tradition ist Henry Red Cloud ein echter Tribal Leader in Person. Wenn man etwas über Tribal Leadership in Erfahrung bringen will, dann lohnt sich das Zuhören und Zuschauen bei seiner Art, Business, sowie alte Traditionen und Denkweisen unter einen Hut zu bringen. Wenn wir diesem Mann zuhören, dann erleben wir, wie er nicht nur am Wohlergehen seines Volkes und seiner Community interessiert ist, sondern dies immer in Bezug zum Ganzen, zur Mutter Erde und zum gesamten Universum setzt. Seine Botschaft lautet „Wenn du etwas verändern möchtest, dann sei selbst diese Veränderung“. Auf seiner Tour durch Europa vermittelt er sein Wissen zu dieser alten Führungskompetenz ganz hautnah, in Begleitung von Trommeln und Gesang. Unternehmen des digitalen Zeitalters lernen von Tribal Leadership. Die hohe Komplexität bei der Entwicklung von Software und digital getriebenen Produkten muss von einer Gruppe von Personen gestemmt werden, die ein „Wir-Gefühl“ entwickelt hat. Wir entwickeln etwas gemeinsam, teilen Wissen und erschaffen einen Raum, in dem die Summe der Teile mehr ist, als das Einzelne. Nur so können wir das Potenzial nutzen, das sich uns in der Welt des beschleunigten technologischen Fortschritts bietet. Teamfähigkeit steht hier vor Einzelkämpfer- und Spezialistentum. Dave Logan hat das Phänomen in seinem Buch „Tribal Leadership: Leveraging Natural Groups to Build a Thriving Organization“ genauer untersucht. Wenn man große Organisationen anschaut, dann stellt man fest, das…

Was sind Fremdarbeitskräfte (FAK)? In grossen Firmen wird Scrum für die Entwicklung von Produkten eingesetzt, bei der viele Firmen (Dienstleister) beteiligt sind. Hier stellt sich die Frage, wie die Kommunikation im Detail aussehen muss, damit nicht der Tatbestand der Arbeitnehmerüberlassung eintritt. Worauf muss ein Scrum Team achten, wenn mehrere Firmen beteiligt sind? Scrum und die agile Softwareentwicklung verbessern die Produktivität von Entwickler-Teams, indem sie eine hohe Dichte an gezielten Meetings schaffen, welche das Maß an Kommunikation erhöhen. Entwickler-Teams bestehen oft aus Experten von verschiedenen Dienstleistungs-Unternehmen und gelten damit oft als „Fremdarbeitskräfte“. Damit nicht der Tatbestand von ‚Arbeitnehmerüberlassung‘ eintritt, ist es notwendig, sich genau an die Spielregeln von Scrum zu halten und Zusammenkünfte so zu gestalten, dass die Selbstorganisation des Teams im Mittelpunkt steht. Egal ob ein Werkvertrag oder Dienstvertrag zwischen beteiligten Firmen vereinbart ist, sollte der Auftragnehmer auch ein Risiko tragen solte. Dies ist ein Indiz dafür, dass er und seine Mitarbeiter nicht abhängig beschäftigt sind. Wenn die Scrum Regeln befolgt werden, dann ist zusätzlich darauf zu achten, dass keine Weisungen von Mitarbeitern des Auftraggebers an Mitarbeiter des Auftragnehmers erteilt werden. Siehe rechtliche Details dazu: Heise/Friedl: Flexible („agile“) Zusammenarbeit zwischen Unternehmen versus illegale Arbeitnehmerüberlassung – das Ende von Scrum? Was ist Weisung? Arbeitsvorgabe im abhängigen Verhältnis und lässt dem Empfänger keinen Spielraum. Keine Weisung: Arbeitsvorgabe ohne Hierarchieverhältnis und lässt dem Empfänger Handlungsspielraum bezüglich was, wann, wo etc. So ist die Kommunikation an sich nicht das Problem, sondern die Art der Kommunikation zwischen dem Auftraggeber und…

Wenn viele Scrum Teams an einem gemeinsamen Projekt arbeiten, dann sind Techniken zur Koordination zwischen diesem Teams erforderlich, die die geleistete Arbeit zu einem lauffähigen Produkt integrieren. Bei der Softwareentwicklung von großen Projekten und Produkten arbeiten meist Ingenieure zusammen, die nicht nur Angestellte des Projektträgers sind, sondern die bei verschiedenen Unternehmen, wie Unternehmensberatungsgesellschaften oder anderen Dienstleistern, angestellt sind. Die aktuelle Gesetzeslage zum Thema Arbeitnehmerüberlassung in Deutschland erschwert die Zusammenarbeit von Scrum Teams, bei denen Software-Entwickler bei unterschiedlichen Arbeitgebern angestellt sind. Diese Problematik betrifft viele Softwareentwicklungs-Dienstleister in West- und Ost-Europa. Ein typisches Szenario ist das Projekt eines Automobilherstellers, der dies mit Entwicklern von verschiedenen Dienstleistern umsetzt. Mitarbeiter von Dienstleistern dürfen meist nicht mehr in den Gebäuden der Auftraggeber sitzen. Die Kommunikation mit den Teams, die jetzt nicht mehr co-located sind, ist streng geregelt und eingeschränkt. Eine Lösung die hier favorisiert wird, ist es, das Team in mehrere kleine Entwickler-Teams aufzuteilen. Jedes Team besteht dann aus Mitarbeitern von nur einem Unternehmen. Das Ziel ist es, den Verdacht einer Arbeitsvorgabe im abhängigen Verhältnis, aus dem sich eine Arbeitnehmerüberlassung ergeben würde, vorzubeugen. Weisungen, zum Beispiel von einem Teammitglied einer anderen Firma, sollen so ausgeschlossen werden. (Siehe hierzu: Scrum mit Fremdarbeitskräften) Das Resultat sind viele kleine Entwickler-Teams. Diese brauchen jetzt Techniken zur Koordination zwischen diesen Teams, um die geleistete Arbeit zu einem lauffähigen Produkt zu integrieren. Scrum Skalieren Jedes Softwareprodukt und das Unternehmen das dieses umsetzt hat spezielle Anforderungen an die Skalierung. Die Herausforderung kann in einem Unternehmen bei verschiedenen…

Der Grund warum Unternehmen agiler werden wollen ist es, dauerhaft in einer sich immer schneller drehenden Welt profitabel zu sein. Agil verspricht schnelle, flexible Anpassung an das Umfeld und damit Risikominimierung. Software als Wettbewerbsvorteil Das Ziel für Unternehmen ist es, seine Software als strategischen Faktor für den Wettbewerbsvorteil zu nutzen. Dazu gilt es die Wertschöpfung in der Software in Linie mit den Unternehmenszielen zu bringen. Scrum ist die Methode der Wahl um einen Product-Backlog so zu sortieren, dass nur Features mit hoher Wertschöpfung umgesetzt werden. Nach einer Statistik der Standish Group wird nur ein Drittel des Codes eines Softwareproduktes genutzt. Zwei Drittel ist also "Cold Code" der gewartet werden muss, aber keinen Mehrwert für den Nutzer/ Kunden enthält. Messen Firmen die gemessen haben, wieviel Prozent ihres Codes überhaupt genutzt wird kommen auf 20% bis 30%. Wenn also diese 70-80% des Codes entfernt würden, dann würden auf 70-80% der Fehler verschwinden. Nachdem laut einer Studie von Forrester über 50% der Zeit eines Softwareteams für Wartung drauf geht, würde die Identifikation und Reduktion von "Cold Code" enormes Potential für Innovation bringen. Hier setzt Evidence Based Management der Scrum.org an. Das Ziel ist es, besser zu werden. Dazu gehen wir vor wie ein Arzt: Zuerst messen wir den Puls des Unternehmens. Dann verändern wir etwas. Für die Evidenz unseres Erfolgs messen wir wieder den Puls des Unternehmens. Ein Beispiel: A) Wir messen den Nutzungsgrad (Usage-Index) unserer Software und zum gleichen Zeitpunt Kundenzufriedenheit Fehlerrate Wartungsaufwand Mitarbeiterzufriedenheit B) Wir verändern…

„Was wir aus der agilen Softwareentwicklung lernen können“ Laterale Führung ist das Führen ohne Weisungsbefugnis. Unternehmen haben heute komplexe Aufgaben zu erledigen. Der Projektverlauf ist nicht planbar, weil mehr unbekannt ist als bekannt. In einer globalisierten Welt ist das Wissen das ein Unternehmen hat, das größte Potenzial. Ursache ist in eine sich ständig wandelnde Welt. Die Geschwindigkeit der Veränderung wird schneller und schneller. Unternehmen sind im Wissenszeitalter weitgehend netzwerkartig strukturiert. Bereichsgrenzen und Hierarchiestufen spielen eine immer kleinere Rolle. Unternehmensübergreifende Teams strukturieren sich, um Projekte gemeinsam durchzuführen. John Kotter, der amerikanische Experte für Change, hat in den letzten Jahren die Erkenntnis gewonnen, dass Hierarchien kontraproduktiv sind, wenn es gilt dem beständigen Wandel zu begegnen. Videos von Kotter: Organizational Hierarchy - http://www.youtube.com/watch?v=CxLC3BXZ1Ek The Evolution of the 21st Century Organization - http://www.youtube.com/watch?v=Pc7EVXnF2aI Teamwork statt Einzelkampf Die Softwareentwicklung hat in den letzten Jahren ein Maß an Komplexität angenommen, dass Unternehmen die erfolgreich in ihrem Markt bestehen, wollen das gesamte Potenzial ihrer Mitarbeiter nutzen müssen. Das funktioniert nur dann, wenn die Summe aller Teile mehr ist, als der Einzelne. Teamwork ist Trumpf. So hat sich die agile Softwareentwicklung durchgesetzt. Statt starrer Prozesse gibt es hier einen Rahmen, der die Spielregeln bestimmt. Dieser wird von dem Team ausgefüllt. Bei der agilen Methode Scrum gibt es den Scrum Master. Dieser hilft dem Team die Spielregeln mit Leben zu füllen und Konflikte zu lösen. Das muss man sich so ähnlich wie beim Fußball vorstellen. Der Trainer sitzt während dem Spiel auf der Tribüne…

Für die Softwareentwicklung setzen immer mehr Firmen auf agile Methoden. Dies bedeutet, dass Teams sich selbst organisieren um gemeinsam ein Produkt zu entwickeln. Dies ist ein radikal anderer Ansatz als klassisches Projektmanagement, bei dem Aufgaben an Einzelpersonen delegiert und von der Projektleitung kontrolliert werden. Selbstorganisation ist der Kern dieser Methoden, wie Scrum, Kanban oder Extrem-Programming (XP). Dies erfordert Führungskompetenzen, die auf Vertrauen Selbstverantwortung setzen. Kürzlich, auf meiner Reise durch Indien, stellte ich mir die Frage, was der Unterschied zwischen Selbstorganisation und Chaos ist. Die Straßen Indiens teilen sich Rikschas mit schnellen Autos und heiligen Kühen. Sie scheinen gleichzeitig eine Fußgängerzone zu sein. Hier gilt das Gesetz: „Der Schwächere hat Recht“. Gleich einem Schwarm organisieren sich die Verkehrsteilnehmer, achten auf einander und arrangieren sich. Der Tatsache, dass auch ich als Fußgänger als Teil dieses Schwarms unbeschadet an mein Ziel kam, überzeugte mich, dass es sich hier um Selbstorganisation handelt. Ahimsa Das Stichwort Ahimsa wurde nicht erst von Mahatma Ghandi erfunden, aber populär. Es bedeutet Gewaltfreiheit und schließt nicht nur Menschen ein, sondern auch Affen, Kühe und andere heilige Tiere. Marshall Rosenberg, ein Amerikaner, hat die Methodik der „Gewaltfreien Kommunikation“ (http://de.wikipedia.org/wiki/Gewaltfreie_Kommunikation) geprägt und uns damit im Westen Ahimsa ein Stückchen näher gebracht. Softwareentwicklung bedeutet an erster Stelle Verhandlung und Kommunikation. Im Unterschied zur Verhandlung im Gerichtssaal, wollen wir mit unseren Kunden und Entwicklern die Anforderungen, Termine und Ressourcen immer wieder neu verhandeln. Es darf also keine Gewinner und Verlierer geben, sonst ist eine Produktentwicklung schnell zum Scheitern…