Transformativ lernende Organisationen

Ein Thema beim diesjährigen World Economic Forum (WEF) in Davos war die Frage: „How do we upskill a billion people by 2030?“

Product Owner und Scrum Master sind in der WEF-Liste der Jobs of Tomorrow namentlich aufgeführt. Auch für weitere Fähigkeiten, die Entwicklungsteams im digitalen Zeitalter benötigen, insbesondere Softwareentwicklung, Data Science und Cloud Computing, müssen Menschen ausgebildet werden.

Warum Upskill?
Roland Flemm und seine Blogs über Systemdenken: Complex Adaptive Systems and What are Wicked Problems and why should I care? Daniel Schmachtenberger spricht von Phase Shifting Humanity. Um unsere Systeme aktualisieren zu können, müssen wir die beteiligten Personen qualifizieren. Technologie hilft uns, ein höheres Maß an Zusammenarbeit und kollektiver Intelligenz herzustellen.
Die Menschheit war schon immer in einem Lernprozess. Wenn wir auf alte Kulturen zurück blicken, durch das Agrar- und Industriezeitalter, bis in unsere heutige globalisierte Welt, mit der Digitalisierung und den vielen anderen Herausforderungen, dann sehen wir einen sich beschleunigenden Lernprozess. Das was Studenten im ersten Studienjahr lernen, das ist im dritten Jahr teilweise schon veraltet.

Wenn man sich das Management in Organisationen anschaut, und das, was heute an Business Schools gelehrt wird, dann stößt man schnell auf Taylorismus und Frederick Winslow Taylor. Sein wissenschaftliches Management hat den Ursprung in einer Zeit, in der die Effizienz für die Reproduktion von materiellen Gütern in Fabriken sinnvoll war: im Industriezeitalter. Taylor hatte genaue Vorstellungen, wie die Arbeit zwischen dem Management, das die Planung durchführt und den Arbeitern, die die Aufgaben ausführen, aufgeteilt werden sollte. In den Fabriken dieser Zeit war der Ansatz, die Arbeit zu analysieren und den effizientesten Arbeitsprozess zu finden, genial und brachte den Industrienationen Wohlstand. Die Arbeiter wurden dazu in der Schule ausgebildet und dieses Wissen reichte für ein Berufsleben.

Im Digitalzeitalter gelten andere Erfolgsregeln als im Industriezeitalter. Weniger ist mehr. Software ist der Kern innovativer Produkte, wie Telefone, Autos und Finanzprodukte. Die erfolgreichen Unternehmen aus dem Silikon Valley sind im Digitalzeitalter entstanden. Software ist hier der Treiber.

Die Vervielfältigung von Software erfolgt durch eine einfache Kopieranweisung. Die Entwicklung eines Produktes steht nun im Mittelpunkt. Die Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen ist ein kontinuierlicher Prozess. Er ist empirisch und benötigt Feedback-Schleifen zur Verbesserung. Sogar Edison arbeitete auf diese Weise, als er die erste Glühbirne entwickelte. Er inspizierte und adaptierte mehr als 1000 Lösungen, um zu lernen, wie eine Glühbirne funktioniert. Sobald die Glühbirne perfektioniert war, wurde sie mithilfe von Taylors wissenschaftlichem Management millionenfach reproduziert. Taylorismus wäre für Thomas Edison bei der Entwicklung der Glühbirne nicht nützlich gewesen, da jeder neuer Prototyp einzigartig war und dem Lernen diente, nicht der kostengünstigen Reproduktion und Verteilung.
Das Schulsystem, einschließlich der Hochschulen und Managementschulen, wurde für das Industriezeitalter erfunden und optimiert. Es war die Erfolgsgeschichte der westlichen Kultur. Im digitalen Zeitalter ist dieses Paradigma veraltet, weil die Reproduktionsphase der Produkte und Dienstleistungen abnimmt. Unsere Schulsysteme benötigen Upgrades, um ihre Schüler auf die Jobs von morgen vorzubereiten.

Wissenschaftliches Management wird durch Empirismus ersetzt, das heißt Rückkopplungsschleifen zur Überprüfung und Anpassung des Produktes sind wichtiger als Effizienz. Agile Konzepte, wie Scrum setzen auf Empirik, weil so schnell überprüft werden kann, ob das Produkt für den Kunden nützlich ist. Eine Glühbirne, die nur eine Stunde brennt, wäre auch kein nützliches Produkt für die Kunden von Thomas Edison gewesen.

Transformative Dimensionen der Qualifizierung Erwachsener
Jack Mezirow leistete Pionierarbeit im Bereich des transformativen Lernens und schreibt in seinem Buch Transformative Dimensions of Adult Learning: „Als erwachsene Lernende sind wir in unserer eigenen Geschichte gefangen. So gut wir unsere Erfahrungen auch verstehen, wir müssen alle mit dem beginnen, was uns gegeben wurde, und innerhalb von Horizonten operieren, die durch das Sehen und Verstehen festgelegt wurden, das wir durch vorheriges Lernen erlangt haben.“ Um im Alltag unseres Berufsleben zurecht zu kommen, haben wir die Sozialisation der Schulbildung, die uns auf das Industriezeitalter vorbereitet hat, als unsere ultimative Wahrheit und Realität angenommen. Wie Mezirow es ausdrückt: „Um frei zu sein, müssen wir in der Lage sein, unsere Realität zu benennen, sie getrennt von der Selbstverständlichkeit zu erkennen und mit unserer eigenen Stimme zu sprechen. Daher wird es entscheidend, dass der Einzelne lernt, mit Bedeutungen, Sinn und Werten kritisch, reflektierend und rational umzugehen, anstatt die von anderen definierten sozialen Realitäten passiv zu akzeptieren. Die Transformationstheorie liefert eine Beschreibung der Dynamik, wie Erwachsene dies lernen können.“
Jeder einzelne muss für sich die Sozialisations-Konzepte, die in den Kern seiner Realität programmiert wurde und bis in die Kindheit zurück reicht, um im Wettbewerb um Arbeitsplätze im Industriezeitalter erfolgreich zu sein, reflektieren. Nur so können wir gemeinsam zu den Konzepten kommen, die uns helfen das digitale Zeitalter für uns alle zum Positiven zu nutzen.

Wir haben mit der Einführung von agilen Herangehensweisen viel über den schwierigen Weg zu Selbstorganisation, Teamwork und Wissen teilen gelernt. Softwareentwicklungsteams haben es mit komplexen adaptiven Systemen zu tun. Spezialisten werden schnell zu Engpässen und müssen lernen, ihr Wissen zu teilen. Da fast alle Unternehmen mit Hierarchien arbeiten, in der Belohnungssysteme dieses Teilen nicht unterstützt, wird Wissen zu Macht. Wir erleben immer wieder, dass Spezialisten einen besser bezahlten Job in einem anderen Unternehmen finden und so ihr altes Team in Chaos zurück lassen. Unternehmen, die in großem Stil mit der Veränderung ihres Managements experimentiert haben, haben sich buchstäblich die Zähne ausgebissen. Der Rang auf der Klassenliste drückt sich im Unternehmen durch Gehalt und materielle Vergütung aus. In der Gesellschaft führt Status und Gehalt zu Zugehörigkeit in Clubs und Communities. Es wäre eine Anmaßung zu glauben, dass man sich über diese soziale Ordnung einfach hinwegsetzen kann. Unternehmen die im Industriezeitalter entstanden sind, stoßen auf Hindernisse mit ihren alten Kommandostrukturen. Auch junge Unternehmen und Start-Up stoßen bei Wachstum schnell auf die Frage, nach den Belohnungssystemen von Mitarbeitern. Daniel Pink beschreibt in seinem Buch Drive, (hier die Kurzfassung als Youtube video: https://www.youtube.com/watch?v=u6XAPnuFjJc) warum Arbeit mit hohem kognitivem Anteil, wie die Softwareentwicklung, andere Belohnungssysteme erfordert, als reproduktive Arbeit. Aufstieg in einer Hierarchie ist das schlechteste Belohnungssystem. Mitarbeiter von Unternehmen des Digitalzeitalters, wie Google, berichten, dass jeder Mitarbeiter dort 20 Prozent seiner Zeit zur freien Verfügung hat. Diese Zeit wird auch als Slack Time bezeichnet. Diese Zeit kann zum Beispiel genutzt werden, um eigene innovative Ideen umzusetzen. Jeder Mitarbeiter kann so gefühlt zum Entrepreneur und idealem Produkt Owner werden.

Manager von Unternehmen wollen von uns einen Blueprint, wie sie ihr Unternehmen agil organisieren sollen. Diesen Blueprint, wie eine Kopfschmerztablette, gibt es jedoch nicht. Die Firma Spotify hat ein System gefunden, mit dem sie ihr Unternehmen organisiert. Einige andere Unternehmen haben dies kopiert und nennen es die Spotify Methode. Schon in dem ersten Vortrag, den ich von Spotify Mitarbeitern dazu 2013 hörte, sagten sie, „Tut das bitte nicht!“. Es gäbe keine Spotify Methode, denn sie würden das ständig ändern, lernen und Fehler korrigieren. Jedes Unternehmen ist einzigartig und steht an seinem individuellen Lernpunkt.

Was ist transformatives Lernen?

Transformatives Lernen ist der Schlüssel für den Weg zu einem neuen Miteinander. Was wir an Schulen gelernt haben, ist nicht nur Mathematik und Physik, sondern es hat unsere Realität geprägt. Es ist unsere Sozialisation. Es hat das geformt, was wir schätzen. Es hat unser Selbstverständnis geschaffen. Wir haben vom ersten Schultag an eine Kommando- und Kontrollwelt verinnerlicht. Wir können niemals völlig frei von unserer Vergangenheit sein. Um eine so tiefgreifende Veränderung des Denkens und Verhaltens, wie die Selbstorganisation in Teams und im Management zu fördern, bedarf es mehr als eines neuen Prozesses mit neuen Regeln. Laut Mezirow „beschreibt die Transformationstheorie die Dynamik, mit der Erwachsene dies lernen.“

Das sensorische Gedächtnis wird als visuelle oder akustische Kopie von Reizen angesehen, die nur im Kurzzeitgedächtnis gespeichert werden und schnell abklingen, wenn sie nicht weiter verarbeitet werden. Dies bedeutet, dass bei Schülern, die nur Informationen lesen oder hören, diese nicht haften bleiben. Das Lernen, in dem wir das selbst erfahren, was wir lernen, stärkt unser tieferes Verständnis. Es fokussiert und erweitert unsere Erwartungen darüber, wie die Dinge sein sollen.

Scrum als Kontext für kontinuierliches transformatives Lernen

Schaut man auf die Daten des Weltwirtschaftsforums Davos 2020, dann ist es eine enorme Aufgabe, die Mitarbeiter auf den neuen Kenntnisstand zu heben. Lernen, wie Mezirow es ausdrückt, bedeutet vorallem Sinnstiftung. Die Talente von morgen wollen in der Lage sein, ihr eigenes Potenzial zu nutzen, um ihren Herzenswunsch nach Erfolg im digitalen Zeitalter zu erfüllen und gleichzeitig eine nachhaltige Zukunft gestalten. Das macht Sinn für motivierte Menschen.

Scrum-Teams haben von Natur aus einen integrierten Aspekt des experimentellen Lernens. Der Austausch von Wissen und das Lernen voneinander bilden den Kern jedes Sprints. Selbstorganisierende multidisziplinäre Teams lernen voneinander. Dies ist die Überholspur, um sich gegenseitig Wissen zu vermitteln. Unternehmen, deren DNA agil ist, tauschen nicht nur Wissen zwischen Teammitgliedern aus, sondern auch zwischen Teams. Das Ergebnis ist eine Organisation, die kontinuierlich lernt.

Dieser Aspekt von Scrum scheint die schwierigste Lernkurve zu haben. Wie bereits erwähnt, wurden die meisten Mitglieder von Systemen sozialisiert und ausgebildet, die im Industriezeitalter kultiviert wurden, in dem persönliches Wissen das größte Kapital darstellte und nicht kontinuierliches Lernen, durch Austausch. In der Schule bekam die Person mit den meisten Kenntnissen den Preis als „Beste“ des Jahres, nicht die Person, die am meisten wissen teilte. Es reicht nicht aus, die Belegschaft in 2 tägigen Scrum Seminaren auszubilden. Das ist nur der Anfang. Ein Unternehmen ist ein komplexes, adaptives System mit Herausforderungen, die eine vollständige Systemumwandlung für das Digitalzeitalter erfordert. Da bisher nur wenige Schulen angefangen haben ihre Lernkonzepte zu ändern, wie in den Niederlanden Willy Wijnands mit EduScrum(TM), muss die Transformation in den Unternehmen stattfinden, wenn diese für das Digitalzeitalter gerüstet sein wollen.

Agil transformativ lernende Organisationen

Die Qualifizierung der Belegschaft in naher Zukunft ist eine große Aufgabe. Es ist eine Entwicklungsaufgabe, keine Designaufgabe. Es ist wie bei der Entwicklung eines neuen Produktes: Es ist neu, deshalb haben wir keinen genauen Plan. Wir können unser Unternehmen durch Inspektion und Anpassung entwickeln. Wie bei jedem anderen neuen Produkt brauchen wir einen empirischen Ansatz. Dieses neue Management-Paradigma für das digitale Zeitalter wird nicht schnell enden. Upskilling ist ein kontinuierlicher Prozess, so wie ein Teil der Software immer wieder aktualisiert werden muss, Schritt für Schritt genauso wie ein kontinuierlicher Bereitstellungsprozess. Die neue Struktur des Unternehmens wird sich dann Stück für Stück neu finden.

Sie finden die vom WEF beschriebenen Fachkräfte der Zukunft mit vielversprechenden Berufsbezeichnungen, wie Data Scientist, Artificial Intelligence Specialist oder Cloud Engineer nicht auf dem Markt oder auf einer Jobplattform wie indeed.com. Sie finden sie in der eigenen Firma. Ihre Organisationen wird die fortlaufende Schule für diese neuen Jobs sein, sobald sie entstehen und gebraucht werden.

Implementierung der transformativ lernenden Organisation

Spezielle Kerngruppen können gebildet werden, um mit- und voneinander zu lernen. Beispiele hierfür könnten sein, wie das Scrum-Framework im Unternehmen funktioniert und verbessert werden kann, oder neue Fähigkeiten, wie technische Tools, Programmiersprachen oder anderes.

Was wird benötigt, um dies umzusetzen:

Engagement: Um dies zu erreichen, ist Engagement und Unterstützung durch die Führung erforderlich.
Zeit: Die Mitarbeiter brauchen Slack-Zeit um sich dem zu widmen.
KernGruppen: Mitarbeiter müssen befähigt werden, Kollegen mit denselben Lernzielen zu finden.
Moderation: Lerngruppen benötigen Hilfe beim Aufbau, möglicherweise von erfahrenen Scrum-Mastern.
Raum: Lerngruppen benötigen physischen Raum oder Online-Tools, wie Skype oder Zoom, als Meetingraum.

Es gibt viele Konzepte, wie sich Lerngruppen selbst-organisieren. Einige sind

  • Working out Loud
  • Social Learning
  • Communities of Practice
  • Liberating Structures
  • viele viele mehr

Fazit

Transformation einer Organisation ist ein ständig andauernder Prozess, der nie zu Ende geht. Am wichtigsten ist Inspektion, Anpassung und Experimentieren. Es ist immer neu und deshalb ist jedes Unternehmen das Erste auf dem eigenen Weg. Hilfe gibt es aus der Erfahrung von anderen Unternehmen, da sich viele Pattern wiederholen. Scrum kann einen Rahmen für die Agilität schaffen, dass hilft diese individuell für das Unternehmen umzusetzen.

Siehe auch:

Holarchien – Organisationen als lebende Organismen

Agile Transformation in Balance