Die Beliebtheit von agilen Managementmethoden, in der Softwareentwicklung, nimmt stetig zu. Das Framework Scrum von Jeff Sutherland und Ken Schwaber ist hierfür als das beliebteste Framework bekannt. Auch andere agile Methoden, wie Kanban, XP oder Lean Startup von Eric Ries sind im Einsatz. Die Gemeinsamkeit aller agilen Methoden ist der Einsatz von selbstorganisierenden, multidisziplinären Teams. Agiles Vorgehen in der Softwareentwicklung erlaubt Unternehmen in einer sich beschleunigenden Digitalisierung mitzuhalten, weil Innovationen schneller marktreif sind.
Agilität in der Balance
Firmen sind in Hierarchien organisiert, um Arbeitsteilung zu organisieren. Dieses Konzept der Unternehmensführung hat eine lange Tradition, die sich im Industriezeitalter bewährt hat. Es gibt Organisationen die Stabilität, die notwendig ist, um die Unternehmensexistenz zu sichern.
Eine versierte Unternehmensführung nutzt die Vorteile von beidem, Hierarchie und Selbstorganisation. John Kotter beschreibt wunderbar in seinem Youtube Video https://www.youtube.com/watch?v=Pc7EVXnF2aI, dass eine Balance aus hierarchischer Organisation und flexibler Selbstorganisation das Erfolgsrezept für das Unternehmen des 21. Jahrhunderts ist. Nur eine Balance aus beidem ermöglicht Komplexität zu bewältigen, Innovation gedeihen zu lassen und gleichzeitig die soziale Sicherheit und Stabilität in Unternehmen herzustellen, die eine Hierarchie uns bietet.
Erweiterung von Führungskompetenzen
In einer arbeitsteiligen Organisation delegiert ein Linienvorgesetzter Aufgaben an einen Mitarbeiter und kontrolliert dann die erledigte Arbeit.
In unserer komplexen Welt, speziell bei der Softwareentwicklung, ist es notwendig das gesamte Potential von Mitarbeitern zu nutzen. Wissen sollte auf viele Köpfe verteilt sein, um diese im Fall des Ausscheidens einer Einzelperson zu bewahren. Für die Lösung von komplexen Problemen hat sich die Gemeinschaftsarbeit im Team besser bewährt als die des genialen Einzelkämpfers.
Bei dem Vorgehen mit selbstorganisierenden Teams bilden diese eine Einheit, gleich einem Rugby oder Fußballteam. Wie im Sport braucht ein Softwareteam nun einen Coach, Trainer oder auch Mentor, Moderator und Mediator. Das Verteilen und Kontrollieren der Aufgaben wird jetzt innerhalb des Teams, selbstorganisierend, durchgeführt. Der Linienvorgesetzte braucht für diese Art des Managements neue Führungskompetenzen, mit denen er die Selbstorganisation der Teams fördert und nicht stört. Pioniere in Unternehmen sind gefordert, die einen neuen Führungsstil und neue Spielregeln für das tägliche miteinander etablieren.
Eine weitere Komplexitätsstufe stellt die Zusammenarbeit von mehreren selbstorganisierenden Teams miteinander dar. Hier gibt es Schnittstellen und Abhängigkeiten die auch idealerweise in Selbstorganisation gelöst werden. Die klassischen Hierarchien erzeugen eher ein Vakuum zwischen Teams, das dann von Managern gefüllt wird. Bei agilen Methoden erzeugt dies Engpässe und eine neue Führungskompetenz des Managements ist es, als Moderator und Coach diese Teams zu befähigen in Selbstorganisation dieses Vakuum aufzulösen.
Linienmanagement und Rollen in Scrum
Die am häufigsten gestellte Frage ist, ob eine Person die eine Rolle als Team- Abteilungs- oder Entwicklungsleiter innehat, gleichzeitig eine Rolle wie Scrum Master oder Product Owner einnehmen kann, ist so aus meiner Sicht falsch gestellt. Wichtiger ist die Frage, mit welcher Haltung ein Linienvorgesetzter agiert, egal ob er Scrum Team Mitglied ist oder nicht. Im englischen Sprachgebrauch sprechen wir von einem „Servant Leader“, also einer dienenden Haltung.
Der Manager als Coach
Coaching Skills, wie empathisch zuhören oder offene Fragen stellen, statt Antworten und Ratschläge zu geben, müssen erworben werden. Dies wird am Besten in Rollenspielen geübt. Auch konstruktives Loben ist eine hohe Führungskunst, die zu meinem Erstaunen den meisten Führungskräften große Schwierigkeiten bereitet. Ein weiterer Bestandteil einer Coachinghaltung ist das verantwortlich halten von den selbstorganisierenden Teams. In dem letzten „Chaos Report“ der Standish Group (standishgroup.com) wurden Erfolgskriterien von über 10 000 Softwareprojekten ausgewertet. „Executive Sponsorship“ und „Emotional Maturity“ gehören zu den Top Erfolgsgeheimnissen.
Konfliktfähigkeit
Konflikte sind der Zündstoff von Teams. Konfliktfähigkeit ist eine Eigenschaft, die entwickelt werden muss. Die Devise heißt hier: „Menschen wachsen lassen“. Ein Team kann insgesamt nur dann wachsen, wenn jede Einzelperson für sich wächst. Wenn wir Begeisterung und Engagement wollen, dann sind Konflikte, Fehler und Enttäuschungen unausweichlich. Der Umgang mit diesen im Team erfordert ganz neue Führungskompetenzen. Wir müssen schon vor dem Konfliktfall miteinander vereinbaren, wie wir dann miteinander umgehen wollen. Wir nennen dies eine „Designed Alliance“, quasi eine Management Charta.
Scrum skalieren
Wenn viele selbstorganisierende Teams gemeinsam an einem Produkt arbeiten, dann müssen Abhängigkeiten und Schnittstellen organisiert werden. Auch dieses sollte in Selbstorganisation geschehen. Hier ist Moderation zwischen den Teams notwendig, um Brücken zu bauen. Gemeinsame Spielregeln für das skalieren von Scrum bieten hierfür Scaling Frameworks:
Scaling Frameworks bieten den Rahmen für die Zusammenarbeit von vielen agilen Teams, im Unterschied zu Scrum, das sich auf die Spielregeln für ein einzelnes Team konzentriert. Der Manager als Moderator hilft hier das Vakuum zwischen den Teams zu beseitigen.
Fazit
Die Führung von selbstorganisierenden Teams erfordert einen anderen Führungsstil als das klassische Management und dieser muss gelernt werden. Statt Kommando und Kontrolle ist Führung mit der Haltung eines Coaches und Moderators hier erfolgreicher.
Seminar zum Thema: Agile Führungskompetenzen
