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Gruppendynamik

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Gruppendynamik In Gruppen von Menschen, unabhängig davon ob dies als Team bezeichnet wird, oder ob eine Gruppe von Personen über einen längeren Zeitraum immer wieder zusammenkommt, die Gruppendynamik ist immer aktiv. Es gibt viele verschiedene Gruppenphasenmodelle, die auch wissenschaftlich untersucht sind.Beispiele hierfür sind Modelle vonPhasenmodell nach Bruce Tucman4 Phasen der Gemeinschaftsbildung nach Scott PeckGruppenphasenmodell nach Bennis/Shepard In allen selbstorganisierten Teams kann man diese Phasen der Gruppendynamik beobachten. Dies ist der gemeinsame Nenner bei allen Frameworks, die genutzt werden, um Teams einen Rahmen zu geben. Die Rahmen, die ich hier meine, sind z.B. Scrum, Desigin Thinking oder Kanban. Es gibt Teams, die sich nach Konzepten aus Lean oder Agil organisieren. Flight Levels, OKR der Liberating Structures bieten Techniken, um Teams zu Fokus zu verhelfen. Des do komplexer die Herausforderungen sind, die eine Gruppe zu meistern hat, des do intensiver sind die Gruppenprozesse. Das klassische Management, mit einem Kommando und Kontrolle Ansatz, unterbindet die Selbstorganisation eines Teams. Das funktioniert gut, wenn die Aufgaben, die die Menschen verrichten, klar definiert sind und keine Kreativität erfordern. Diese Aufgaben wurden in den letzten 40 Jahren, seitdem ich in der Digitalisierung unterwegs bin, immer mehr automatisiert. Das angebrochene Zeitalter der KI beschleunigt diesen Prozess und die Kreativität der Menschen zeichnet sie aus als Abgrenzung zum Roboter. Gleichzeitig steigt die Komplexität. Mit Komplexität meine ich einen Kontext, bei dem mehr unbekannt ist als bekannt. Wenn mehr bekannt ist als unbekannt, dann kann ein LLM Modell oder eine speziell mit Maschine-Learning trainiertes System mit hoher Wahrscheinlichkeit ein…

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Agil coachen: Der Wirksamkeits-Shift

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Agiles Vorgehen in Unternehmen hat sich von der Teamebene bis in die Unternehmensebene ausgebreitet. Um agiles Management zu etablieren, werden Frameworks, wie Scrum, Kanban, Safe und andere, eingesetzt. Agile Führung wurde bekannt und begehrt, weil erfolgreiche, jüngere Unternehmen wie Spotify, Tesla oder Google dies in ihrer DNA verortet haben. Unternehmen, die es schon länger am Markt gibt, brauchen eine agile Transformation. Unternehmen, wie Microsoft, haben dies erfolgreich geschafft. Als Mitglied der Scrum.org habe ich tiefe Einblicke in diese Unternehmen bekommen, da Ken Schwaber und Jeff Sutherland, die Gründer von Scrum, diese Unternehmen zu einem frühen Stadium beraten haben. Meine Erfahrung mit Unternehmen in Deutschland und der Schweiz, bei der agilen Transformation, die oft hundert Jahre und älter sind, zeigt, dass die Metapher von der Raupe zum Schmetterling hier passend ist. Der Shift zum Agilen ist mehr als ein Change. Transformation ist wie die Veränderung der Unternehmens-DNA. Ich höre Sprüche von Unternehmenslenkern wie: „Wenn wir nicht agil werden, dann gibt es uns in 10 Jahren nicht mehr“. Diese Rahmenbedingung zwingt Firmen zu Wirksamkeit. Pro-Forma SAFe oder SCRUM einzuführen, weil alle das tun, das reicht dazu nicht mehr aus. Der Vormarsch der künstlichen Intelligenz und das Problem des Fachkräftemangels erfordert das Schöpfen des Potentials der eigenen Mitarbeiter. Im Digitalzeitalter vergrößern wir die Komplexität durch mehr Mitarbeiter die immer effizienter Dinge produzieren, die niemandem Nutzen liefern. Wir müssen das Erschaffene dann aufwendig Pflegen, obwohl es nutzlos ist. Um für das digitale Zeitalter gerüstet zu sein, sind wirksame agile…

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Erwartungen an eine agile Transformation

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Was ist das Potential für ein agiles Unternehmen? Wunsch un Wirklichkeit liegt meist weit auseinander. Die agile Transformation ist der Weg vom klassischen Mindset in einer Organisation hin zu einem Leadership, dass zu einer gemeinschaftlichen Mitwirkung aller einlädt. Wo stehen wir heute mit klassischem Mindset? Ein klassisches Management ist auf eine Hierarchie aufgebaut, bei der die Delegation von Aufgaben von oben nach unten stattfindet. Die Entscheidungen werden jeweils im Einvernehmen mit der übergeordneten Stufe in der Hierarchie getroffen. Dies ergibt einen Mechanismus von Kommando und Kontrolle. Dieses Vorgehen hat dann Vorteile, wenn es um einfache, mechanische Aufgaben geht.In den letzten hundert Jahren ist die Komplexität in Organisationen und deren Umfeld gewachsen. Die klassische Hierarchie braucht zu lange Entscheidungswege für die Schnelligkeit unserer Zeit. Herausforderungen bei der agilen Transformation In meinen Kursen zu "Professional Agile Leadership" stelle ich den Teilnehmern die Frage, welche Hoffnungen sie in ein agile Leadership setzen. Wir erarbeiten dann den Weg dort hin. Folgende Themen stehen im Mittelpunkt: 1.) Das evolutionäre Anpassen der Organisation an das, was die Welt wirklich benötigt und was die Menschen in den Organisationen beitragen wollen. Menschen möchten ihren positiven Beitrag zu ihrem Unternehmen und einer besseren Welt leisten. Einbeziehen durch Teamwork und Raum für die eigene Kreativität steht ganz oben auf der Wunschliste. 2.) Umgang mit Komplexität, mit Unsicherheit.  Die Welt dreht sich immer schneller. Wenn wir ungewisse Entscheidungen treffen müssen, dann brauchen wir Mechanismen, die das Risiko einer falschen Entscheidung minimieren. Wie geht das? Wie kann ein ganzes Team…

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Moving the Scrum downfield

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SpaceX zeigt in seiner Dokumentation "Return to Space" viel von seinem Entwicklungsprozess. Da das Motto für den Scrum Day 2022 ist "Moving the Scrum Downfield", als Referenz an die ursprüngliche Idee, die im Jahr 1986 von Hirotaka Takeuchi und Ikujiro Nonaka in dem Artikel "The New New Product Development Game" artikuliert wurde, möchte ich in diesem Blogbeitrag anhand von dem Artikel untersuchen, wie die Entwicklung von Falkon Raketen als Beispiel für diesen Ansatz taugt. Ein Entwicklungsansatz, der Geschwindigkeit und Flexibilität des heutigen Marktes gerecht wird, erfordert Teams, die sich wie bei einem Rugby Spiel den Ball gegenseitig hin und her spielen, statt wie bei einem Staffellauf nacheinander die Staffette weiter tragen. Für diesen Ansatz ist ein Shift von einem linearen Ansatz zu einem integrierten Ansatz erforderlich. Das ist die Aussage von Takeuchi und Nonaka.In diesem Blogbeitrag möchte ich den Inhalt des Artikels mit einem aktuellen Beispiel unterlegen: Die Entwicklung von Produkten der Firma SpaceX, mit der Vision, den Mars mit Menschen zu bevölkern. Am 7. April 2022 wurde auf Netflix die Dokumentation "Return to Space" veröffentlicht, in der der Weg von SpaceX aufgezeigt wird. Dieses Beispiel möchte ich für den ursprünglichen Artikel als ergänzenden Case Study einführen.Die Erfinder von  dem Produktentwicklungs-Framework Scrum, Jeff Sutherland und Ken Schwaber, wurden laut deren Aussage von diesem Artikel inspiriert. In den letzten 30 Jahren ist viel Erfahrung mit diesem integrierten Ansatz entstanden.Moving the Scrum downfield  Es gibt 6 Punkte, die zu diesen neuen integralen Ansätzen beitragen:1. Eingebaute Instabilität 2. Selbstorganisierende Projektteams 3. Überlappende…

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