Scrum mit Fremdarbeitskräften braucht Skalierung

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Wenn viele Scrum Teams an einem gemeinsamen Projekt arbeiten, dann sind Techniken zur Koordination zwischen diesem Teams erforderlich, die die geleistete Arbeit zu einem lauffähigen Produkt integrieren. Bei der Softwareentwicklung von großen Projekten und Produkten arbeiten meist Ingenieure zusammen, die nicht nur Angestellte des Projektträgers sind, sondern die bei verschiedenen Unternehmen, wie Unternehmensberatungsgesellschaften oder anderen Dienstleistern, angestellt sind. Die aktuelle Gesetzeslage zum Thema Arbeitnehmerüberlassung in Deutschland erschwert die Zusammenarbeit von Scrum Teams, bei denen Software-Entwickler bei unterschiedlichen Arbeitgebern angestellt sind. Diese Problematik betrifft viele Softwareentwicklungs-Dienstleister in West- und Ost-Europa. Ein typisches Szenario ist das Projekt eines Automobilherstellers, der dies mit Entwicklern von verschiedenen Dienstleistern umsetzt. Mitarbeiter von Dienstleistern dürfen meist nicht mehr in den Gebäuden der Auftraggeber sitzen. Die Kommunikation mit den Teams, die jetzt nicht mehr co-located sind, ist streng geregelt und eingeschränkt. Eine Lösung die hier favorisiert wird, ist es, das Team in mehrere kleine Entwickler-Teams aufzuteilen. Jedes Team besteht dann aus Mitarbeitern von nur einem Unternehmen. Das Ziel ist es, den Verdacht einer Arbeitsvorgabe im abhängigen Verhältnis, aus dem sich eine Arbeitnehmerüberlassung ergeben würde, vorzubeugen. Weisungen, zum Beispiel von einem Teammitglied einer anderen Firma, sollen so ausgeschlossen werden. (Siehe hierzu: Scrum mit Fremdarbeitskräften) Das Resultat sind viele kleine Entwickler-Teams. Diese brauchen jetzt Techniken zur Koordination zwischen diesen Teams, um die geleistete Arbeit zu einem lauffähigen Produkt zu integrieren. Scrum Skalieren Jedes Softwareprodukt und das Unternehmen das dieses umsetzt hat spezielle Anforderungen an die Skalierung. Die Herausforderung kann in einem Unternehmen bei verschiedenen…

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Agil skalieren – warum eigentlich?

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Der Grund warum Unternehmen agiler werden wollen ist es, dauerhaft in einer sich immer schneller drehenden Welt profitabel zu sein. Agil verspricht schnelle, flexible Anpassung an das Umfeld und damit Risikominimierung. Software als Wettbewerbsvorteil Das Ziel für Unternehmen ist es, seine Software als strategischen Faktor für den Wettbewerbsvorteil zu nutzen. Dazu gilt es die Wertschöpfung in der Software in Linie mit den Unternehmenszielen zu bringen. Scrum ist die Methode der Wahl um einen Product-Backlog so zu sortieren, dass nur Features mit hoher Wertschöpfung umgesetzt werden. Nach einer Statistik der Standish Group wird nur ein Drittel des Codes eines Softwareproduktes genutzt. Zwei Drittel ist also "Cold Code" der gewartet werden muss, aber keinen Mehrwert für den Nutzer/ Kunden enthält. Messen Firmen die gemessen haben, wieviel Prozent ihres Codes überhaupt genutzt wird kommen auf 20% bis 30%. Wenn also diese 70-80% des Codes entfernt würden, dann würden auf 70-80% der Fehler verschwinden. Nachdem laut einer Studie von Forrester über 50% der Zeit eines Softwareteams für Wartung drauf geht, würde die Identifikation und Reduktion von "Cold Code" enormes Potential für Innovation bringen. Hier setzt Evidence Based Management der Scrum.org an. Das Ziel ist es, besser zu werden. Dazu gehen wir vor wie ein Arzt: Zuerst messen wir den Puls des Unternehmens. Dann verändern wir etwas. Für die Evidenz unseres Erfolgs messen wir wieder den Puls des Unternehmens. Ein Beispiel: A) Wir messen den Nutzungsgrad (Usage-Index) unserer Software und zum gleichen Zeitpunt Kundenzufriedenheit Fehlerrate Wartungsaufwand Mitarbeiterzufriedenheit B) Wir verändern…

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Laterale Führung braucht Spielregeln

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„Was wir aus der agilen Softwareentwicklung lernen können“ Laterale Führung ist das Führen ohne Weisungsbefugnis. Unternehmen haben heute komplexe Aufgaben zu erledigen. Der Projektverlauf ist nicht planbar, weil mehr unbekannt ist als bekannt. In einer globalisierten Welt ist das Wissen das ein Unternehmen hat, das größte Potenzial. Ursache ist in eine sich ständig wandelnde Welt. Die Geschwindigkeit der Veränderung wird schneller und schneller. Unternehmen sind im Wissenszeitalter weitgehend netzwerkartig strukturiert. Bereichsgrenzen und Hierarchiestufen spielen eine immer kleinere Rolle. Unternehmensübergreifende Teams strukturieren sich, um Projekte gemeinsam durchzuführen. John Kotter, der amerikanische Experte für Change, hat in den letzten Jahren die Erkenntnis gewonnen, dass Hierarchien kontraproduktiv sind, wenn es gilt dem beständigen Wandel zu begegnen. Videos von Kotter: Organizational Hierarchy - http://www.youtube.com/watch?v=CxLC3BXZ1Ek The Evolution of the 21st Century Organization - http://www.youtube.com/watch?v=Pc7EVXnF2aI Teamwork statt Einzelkampf Die Softwareentwicklung hat in den letzten Jahren ein Maß an Komplexität angenommen, dass Unternehmen die erfolgreich in ihrem Markt bestehen, wollen das gesamte Potenzial ihrer Mitarbeiter nutzen müssen. Das funktioniert nur dann, wenn die Summe aller Teile mehr ist, als der Einzelne. Teamwork ist Trumpf. So hat sich die agile Softwareentwicklung durchgesetzt. Statt starrer Prozesse gibt es hier einen Rahmen, der die Spielregeln bestimmt. Dieser wird von dem Team ausgefüllt. Bei der agilen Methode Scrum gibt es den Scrum Master. Dieser hilft dem Team die Spielregeln mit Leben zu füllen und Konflikte zu lösen. Das muss man sich so ähnlich wie beim Fußball vorstellen. Der Trainer sitzt während dem Spiel auf der Tribüne…

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