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Was ist transformationale Facilitation und warum ist sie im Zeitalter der KI entscheidend? In einer Welt, in der Teams und Gruppen immer häufiger zusammenarbeiten, um innovative Lösungen zu entwickeln – sei es in der Softwareentwicklung oder anderen Bereichen – wird es zunehmend wichtiger, dass diese Zusammenarbeit mehr hervorbringt als die Summe der individuellen Beiträge. Doch wie gelingt es, das kollektive Potenzial eines Teams zu entfalten? Hier kommt die transformationale Facilitation ins Spiel. Mehr als Moderation: Der Schlüssel zur Entfaltung von Potenzial Transformationale Facilitation geht über traditionelle Moderation hinaus. Während Moderatoren oft Strukturen einsetzen, um Diskussionen zu lenken und Emotionen im Griff zu behalten, zielt die transformationale Facilitation darauf ab, einen Raum für tiefen Austausch zu schaffen. Sie ermöglicht es den Teilnehmenden, sich auf einer persönlichen Ebene weiterzuentwickeln und gleichzeitig die Gruppe zu stärken. Hierbei spielen Coaching-Kompetenzen wie aktives Zuhören, Zusammenfassen und Spiegeln eine zentrale Rolle. Was diese Art der Facilitation auszeichnet, ist die Fähigkeit, nicht nur Inhalte zu steuern, sondern vor allem den Prozess der gemeinsamen Entdeckung zu begleiten. Durch offene Diskussionen werden neue Erkenntnisse freigesetzt, die die Teilnehmenden zu konkreten Handlungen inspirieren. Das Ziel: nicht nur Wissen teilen, sondern transformative Lernprozesse anstoßen. Die Rolle des Facilitators in Teams Teams, insbesondere agile Gruppen wie Scrum-Teams, durchlaufen verschiedene Phasen der Teambildung. Bruce Tuckmans bekannte Phasen – Forming, Storming, Norming und Performing – zeigen, dass Konflikte und Krisen oft unvermeidlich sind, aber notwendig, um echtes Wachstum und Innovation zu ermöglichen. Der Facilitator, oft in der Rolle des…

Selbstorganisierte Teams, wie Scrum Teams, stehen vor der Herausforderung, Entscheidungsprozesse effektiv und effizient zu gestalten. Die Art und Weise, wie ein Team Entscheidungen trifft, spiegelt oft dessen Entwicklungsstufe wider. Während einfache Entscheidungen meist schnell getroffen werden, erfordern komplexere Entscheidungen einen reiferen Ansatz und eine tiefere Zusammenarbeit innerhalb des Teams. Ich selbst habe miterlebt, wie Entscheidungsfindung Teams in große Konflikte geführt hat. Versöhnungsworkshops waren dann erforderlich. In unseren agile Leadership Kursen bringen wir den Teilnehmern Vorgehen bei, wie diese Konflikte vermieden werden können und welche besseren Lösungen möglich sind.   Der Lernprozess der Entscheidungsfindung In selbstorganisierten Teams ist die Entscheidungsfindung ein kontinuierlicher Lernprozess. Ein Ansatz, der in diesem Kontext gerne zur Anwendung kommt, ist das sogenannte "Delegation Poker", das von Jürgen Appelo in Management 3.0 gelehrt wird. Dieses Verfahren hilft Teams, den Grad der Delegation klar zu definieren und zu verstehen, welche Entscheidungen auf welcher Ebene getroffen werden sollten.   Demokratische vs. Konsultative Entscheidungsprozesse Während demokratisches Abstimmen in manchen Situationen zu Konflikten führen kann, besonders bei kritischen Entscheidungen, bietet die Soziokratie mit dem "Einzelentscheid" eine alternative Methode. Diese Methode trennt sich von der traditionellen hierarchischen Entscheidungsfindung, in der Einzelpersonen ohne Konsultation entscheiden, und fördert stattdessen einen integrativen Prozess.   Der konsultative Einzelentscheid Der konsultative Einzelentscheid ist eine Verfahrensweise, bei der eine Person zwar eigenständig eine Entscheidung trifft, jedoch erst nach umfassender Konsultation relevanter Stakeholder. Diese Personen können sowohl direkt Betroffene als auch Experten sein, deren Einsichten und Ratschläge in die finale Entscheidung einfließen.   Implementierung des…

Welche Strategien helfen gegen Verantwortungsdiffusion?Management in dynamischen Umfeldern steht häufig vor dem Problem der Verantwortungsdiffusion. Dieses Phänomen, bei dem alle Beteiligten ein Problem erkennen, aber niemand die Initiative zur Lösung ergreift, kann Projekte erheblich behindern. In diesem Artikel wird untersucht, wie Scrum, das agile Framework für die Zusammenarbeit, als effektive Lösung gegen Verantwortungsdiffusion nützlich istVerantwortungsdiffusion, auch als Diffusion von Verantwortlichkeit bekannt, bezeichnet ein sozialpsychologisches Phänomen, bei dem die Verantwortung für bestimmte Handlungen, Entscheidungen oder Aufgaben unter den Mitgliedern einer Gruppe weniger klar wahrgenommen oder übernommen wird. Dies tritt besonders in Situationen auf, in denen viele Personen beteiligt sind, was oft dazu führt, dass einzelne Personen weniger Initiative zeigen oder weniger Verantwortung übernehmen, als sie es in einer Einzelarbeitssituation tun würden.Die Wirtschaftspsychologie bietet Erklärungsansätze für solche Verhaltensmuster, wie Groupthink, soziales Faulenzen und pluralistische Ignoranz..Eine Ursache von Verantwortungsdiffusion ist die Anonymität. In größeren Gruppen fühlen sich Einzelne weniger sichtbar und dadurch weniger verantwortlich. Scrum Teams haben deshalb idealerweise eine maximale Gruppengröße von 9 Personen. Auch in diesen Gruppen sorgt ein guter Facilitator, wie eine Scrum Master:in, dafür, dass die lauten leiser werden und die leisen lauter. David Rock hat hierzu das SCARF-Modell entwickelt. Problem der geteilten Verantwortung: Die Wahrnehmung, dass viele andere verfügbar sind, die handeln könnten, verringert das Gefühl der persönlichen Verantwortlichkeit. Das kann sich wie ein Rosinen picken darstellen. Wichtig ist es, hier an die Ursache zu gehen. Christoph Dibbern beschreibt das Konzept von T-Shaped People in seinem Blog dazu. In unserer Kultur wird das Superstar da…

Die digitale Transformation findet in unseren Organisationen statt, egal welcher Art. Jede Transformation ist eine Veränderung. Nicht jede Veränderung ist auch eine Transformation. Agilität ist ein neuer Zustand, in dem kontinuierliche Veränderung der Mindset ist.Ich vergleiche diese Transformation gerne mit einer Metamorphose. Das ist so, wie wenn sich eine Raupe in einen Kokon einspinnt, um zu einem Schmetterling zu werden. Ein Schmetterling ist ein völlig neues Wesen und nicht eine fettere, glänzendere Raupe.Ich durfte in den letzten 40 Jahren viele Unternehmen bei ihren digitalen Transformationen begleiten. Als ich in den 1980er Jahren zur Firma Bosch in Stuttgart kam, da gab es noch Grossrechnersysteme. Der PC nahm Einzug. Der Widerstand war groß, Daten in einen Computer einzugeben, statt auf ein Stück Papier in einem Leitzordner. ProzessdigitalisierungDie Unternehmensprozesse wurden überall digitalisiert, weil sie digitalisiert wurden. Standardsoftware wurde über Unternehmen gestülpt. Wenn Unternehmen messen, wie viel dieser Software wirklich genutzt wird, dann ist das erschreckend wenig. Auf dem Weg der digitalen Transformation erscheinen diese Unternehmen wie eine fettere, glänzendere Industriezeitalter-Raupe. Die Prozesse aus den letzten 150 Jahren wurden nicht verändert, sondern digitalisiert. Durch Customization und Parametrisierung wurden Standardsoftwaresysteme so angepasst, dass alles beim Alten blieb.Die Transformation vom Industriezeitalter in das Digitalzeitalter schreitet voran. Wer nicht mit will, den wird der Wettbewerb rauswerfen. Mein Lieblingsbeispiel ist das Auto. Der Schritt von einer motorisierten Kutsche zu einem selbstfahrenden Computer ist eine Metamorphose. Im Kern geht es nicht darum, ob Elektromobilität oder Verbrenner. Die Transformation liegt viel tiefer. Sie liegt im Mindset.…

https://www.youtube.com/watch?v=gXDg88rSG8U Ein Produkt Mindset ist nicht das Gleiche wie ein Process Mindset. Produkte liefern Lösungen für dringende Probleme der Kunden. Prozesse sind Selbstzweck. Marty Cagan beschäftigt sich mit dem Product Operating Model.

Häufig werde ich gefragt, wo die Grenzen für die Anwendung von Agilität und Scrum liegen. Ich glaube jedoch, dass diese Frage in die Irre führt. Viel relevanter ist es zu fragen, was wir von Scrum-Teams lernen können, wenn wir daran arbeiten, neue Produkte zu entwickeln.Die Entwicklung neuer Ideen und deren Umsetzung in Produkte ist eine spannende Herausforderung. Manchmal entdecken Teams Ideen, die zwar schon seit über 100 Jahren existieren, aber noch nie in einem Produkt umgesetzt wurden. Der Grund dafür ist oft, dass die Zeit noch nicht reif für diese Ideen war. Um solche Ideen zur Marktreife zu führen, sind nicht Methoden entscheidend, sondern Begeisterung und Engagement.Ein aktuelles Beispiel sind Produkte der künstlichen Intelligenz, die nun Marktreife erreicht haben. Obwohl ich die Funktionsweise der künstlichen Intelligenz bereits während meines Informatikstudiums gelernt habe, dauerte es 40 Jahre, bis der richtige Zeitpunkt für ihre Markteinführung gekommen war. Dies lag unter anderem an der Entwicklung der Geschwindigkeit von Computerchips.Besonders interessant ist die Bedeutung des richtigen Zeitpunkts. Frühe Voraussagen über die Auswirkungen der künstlichen Intelligenz führten zu Kritik und Ablehnung, ähnlich wie bei der Erfindung des Autos vor über 100 Jahren. Heute ist künstliche Intelligenz allgegenwärtig und zugänglich, ähnlich wie das Auto die Arbeitswelt der Kutscher verändert hat.Mit der Marktreife der künstlichen Intelligenz werden nun alte Ideen, wie die von Nikola Tesla zur freien Energie, vor 130 Jahren, plötzlich umsetzbar. Die Entwicklung von Quantencomputern, die kurz vor der Marktreife stehen, wird die Möglichkeiten der künstlichen Intelligenz weiter vorantreiben.Diese neuen…

https://vimeo.com/559153375?share=copySelbstorganisierte Teams haben in den letzten Jahren zunehmend an Bedeutung gewonnen, da sie Agilität, Flexibilität und Innovation fördern. In solchen Teams spielen Spezialisten eine entscheidende Rolle, da ihre fachliche Expertise einen maßgeblichen Beitrag zur Zielerreichung leisten kann. Doch nicht nur die individuelle Leistung zählt – ebenso wichtig ist die Fähigkeit, das eigene Wissen innerhalb des Teams zu teilen. Dieses Video beleuchtet, welche Rolle Spezialisten in selbstorganisierten Teams spielen und warum die aktive Wissensteilung für den Erfolg unerlässlich ist.

Wie motiviert und führt man Mitarbeiter, die gleichzeitig an zahlreichen Kundenprojekten arbeiten? https://https://vimeo.com/902764458?share=copy Multitasking erzeugt geistige Rüstzeit. Dies gilt sowohl für den einzelnen Mitarbeiter, wie auch für ein Team insgesamt. In dieser live Websession haben wir Lösungen besprochen.

In der dynamischen Welt des mittleren Managements, erleben wir eine Geschäftsumgebung, die mit der Komplexität einer afrikanischen Savanne vergleichbar ist. In Zeiten der Trockenheit und Veränderung müssen wir uns ständig neu ausrichten, denn die künstliche Intelligenz hinterlässt vermehrt verbrannte Erde auf ihrem Weg.   Agilität ist unser Werkzeug, unser Rahmen in dieser schnelllebigen Ära. Es ermöglicht uns, menschliche Zusammenarbeit zu fördern und setzt auf Selbstverantwortung sowie Selbstorganisation als Schlüssel zum Erfolg. Agilität ist mehr als nur die Anwendung eines Frameworks; es ist eine lebendige Mentalität, die uns befähigt, flexibel auf Herausforderungen zu reagieren.   In unserer Welt, in der Agilität nicht nur eine Methode ist, sondern eine bewährte Strategie, möchten wir gemeinsam den Weg der Veränderung beschreiten. Lassen Sie uns die Trockenheit der Herausforderungen gemeinsam meistern und aus den verbrannten Erdschichten Wachstum und Innovation hervorbringen. Agil zu sein, bedeutet nicht nur, aktiv zu handeln, sondern erfolgreich zu sein - und das ist es, was wir gemeinsam erreichen können.   #Agilität #Selbstorganisation #Innovation #Veränderungsbereitschaft   Der Videomittschnitt aus einer live Online Session stellen Teilnehmer Fragen, die sie bewegen. https://vimeo.com/902581035?share=copy Teilnehmer stellen sich folgende Fragen: Was geht schief bei der Einführung von agilen Frameworks? Verbrannte Erde nach dem Scrum drüber gestülpt wurde. Waschbären Prinzip: Wasch mich, aber mach mich nicht nass.