Der Termitenhügel als Vorbild
Was selbstorganisierte Teams von einem Bauwerk ohne Bauplan lernen können
Ein Bauwerk, das niemand geplant hat
In meinem Lieblingsland in Afrika, in Namibia, stehen Bauten, die mehrere Meter hoch werden und über Jahrzehnte bewohnt bleiben. Gemessen an der Körpergröße ihrer Erbauer entspricht das einem Hochhaus von mehreren Kilometern. Errichtet werden diese Hügel von Termiten, Insekten mit einem winzigen Nervensystem, ohne Architektin, ohne Bauplan, ohne Projektleitung.
Von dieser Spezies können wir viel darüber lernen, wie man mit Komplexität umgeht. Jedes Bauwerk das errichtet wird, egal ob Stuttgart21, das Bahnhofsprojekt in Stuttgart oder die Renovierung einer Oper, wie in Köln, ist heute ein komplexes Projekt. Mehr ist unbekannt als bekannt.
Bei den Termiten ist die Königin keine Chefin. Sie legt Eier. Sie verteilt keine Aufgaben, sie prüft keine Zwischenstände, sie genehmigt keine Änderungen am Entwurf. Trotzdem entsteht ein Bauwerk mit Belüftungsstrukturen, Pilzgärten, Brutkammern und einer erstaunlich stabilen Innentemperatur, oft über Jahrzehnte hinweg gepflegt und umgebaut.
Wer sich mit selbstorganisierten Teams beschäftigt, findet hier ein Bild, das mehr trägt als die üblichen Sportmetaphern. Denn ein Termitenhügel ist kein Team, das gut zusammenspielt. Er ist ein System, in dem Ordnung entsteht, ohne dass jemand sie anordnet.
Stigmergie: das Werk koordiniert die Arbeit
Der französische Zoologe Pierre-Paul Grassé beschrieb 1959 an genau diesen Tieren ein Prinzip, das er Stigmergie nannte. Eine Termite legt ein Kügelchen Erde ab. Dieses Kügelchen verändert die Umgebung und wird damit selbst zum Signal für die nächste Termite: hier ist schon etwas, hier lohnt es sich weiterzubauen. Aus vielen lokalen Reaktionen auf lokale Spuren entsteht globale Ordnung.
Der entscheidende Punkt: Die Tiere stimmen sich nicht über einen Plan ab. Sie stimmen sich über das entstehende Werk ab. Das Werk ist das Medium der Koordination.
Scrum kennt dieses Prinzip, ohne es so zu nennen. Product Backlog, Sprint Backlog, Taskboard, Definition of Done und vor allem das Increment sind sichtbare Spuren im gemeinsamen Arbeitsraum. Sie sagen nicht: Du sollst. Sie sagen: Hier steht die Arbeit gerade. Ein gutes Board weist niemandem etwas zu, es macht den Zustand des Bauwerks lesbar, sodass Menschen selbst entscheiden können, wo ihr nächster Beitrag am meisten bewirkt.
Daraus folgt eine unbequeme Frage an jede Führungskraft und jeden Scrum Master: Wie viel von dem, was ich täglich sage, ließe sich stattdessen sichtbar machen? Anweisung skaliert schlecht. Sichtbarkeit skaliert.
Der Hügel atmet
Lange galt der Termitenhügel als Klimaanlage mit Kaminwirkung, in der warme Luft konstant nach oben zieht. Neuere Arbeiten, unter anderem von dem Biologen Scott Turner, zeichnen ein anderes Bild: Der Hügel funktioniert eher wie eine Lunge. Temperaturunterschiede zwischen Tag und Nacht sowie böiger Wind treiben Luft durch die poröse Außenwand hinein und wieder heraus. Es gibt keinen Motor, der pumpt. Die Struktur nutzt die Schwankungen der Umwelt, um sich selbst zu regulieren.
Für Teams ist das ein starker Gedanke. Ein widerstandsfähiges System braucht keine störungsfreie Umgebung. Es braucht eine Struktur, die aus Schwankungen Energie zieht. Genau das ist der Sinn des Sprint-Rhythmus: Review und Retrospektive sind keine Berichtstermine, sie sind Atembewegungen. Sie lassen frische Information hinein und verbrauchte Annahmen hinaus.
Wo Teams ihre Retrospektive streichen, weil gerade viel zu tun ist, verschließen sie die Poren ihres Baus. Der Betrieb läuft eine Weile weiter. Die Regulationsfähigkeit geht trotzdem verloren.
Pilzgärten: das Team ist nicht die einzige Art im Bau
Eine ganze Gruppe von Termiten, die Macrotermitinae, betreibt Landwirtschaft. Sie kultivieren im Hügel Pilze der Gattung Termitomyces. Die Tiere können Holz und Gras nicht allein aufschließen, also tragen sie Pflanzenmaterial ein, der Pilz zerlegt die schwer verdaulichen Bestandteile, und erst danach ist die Nahrung nutzbar. Hinzu kommen Darmmikroben, die weitere Schritte übernehmen.
Der Hügel ist also gar kein Termitenbau. Er ist eine Lebensgemeinschaft aus Insekten, Pilzen und Mikroorganismen, deren Leistung erst im Zusammenspiel entsteht.
Übertragen auf die Produktentwicklung heißt das: Ein Team ist selten allein produktiv. Es lebt in einem Geflecht aus Stakeholdern, Nutzerinnen und Nutzern, angrenzenden Teams, Plattform und Betrieb, Support, Recht und Datenschutz. Wer ausschließlich die Teamperformance optimiert, optimiert den Bau und vergisst die Pilzgärten. Die spannendste Frage einer Retrospektive lautet deshalb oft nicht, was wir im Team besser machen können, sondern welche Beziehung nach außen gerade unsere Verdauung blockiert.
Intransitive Konkurrenz: warum kein Sieger das System stabil hält
Im Inneren des Hügels herrscht kein Frieden. Der Pilzgarten ist ein begehrter Ort, und es gibt Mitbewerber, die dort ebenfalls wachsen wollen. Die Termiten jäten, sie tragen Sporen ein und aus, sie halten mit ihrem Verhalten und mit mikrobiellen Partnern ein Gleichgewicht aufrecht. Kein Organismus in diesem Geflecht setzt sich endgültig durch, und genau das hält den Garten über Jahre produktiv.
Ökologisch beschreibt man solche Muster als intransitive Konkurrenz. Sie funktioniert wie Stein, Schere, Papier: A verdrängt B, B verdrängt C, und C verdrängt wiederum A. Es gibt keinen Gesamtsieger, und deshalb bleiben alle im System. Auch zwischen benachbarten Termitenkolonien ist Überlegenheit selten absolut, sondern hängt von Bodenfeuchte, Jahreszeit und Nahrungsangebot ab. Wer unter den Bedingungen der Regenzeit im Vorteil ist, kann in der Trockenzeit ins Hintertreffen geraten.
Wird die Beziehung dagegen transitiv, gibt es also eine Partei, die unter allen Bedingungen alle anderen schlägt, dann kippt die Vielfalt. Aus einem reichen Geflecht wird eine Monokultur, und Monokulturen sind gegenüber Störungen auffällig empfindlich.
Für Teams ist die Übersetzung direkt. Die Suche nach der einen besten Methode ist der Versuch, das eigene System transitiv zu machen. Ein Team, in dem eine Denkweise dauerhaft alle anderen schlägt, sei es die lauteste Stimme, die erfahrenste Person oder das am besten etablierte Framework, verliert genau die Vielfalt, die es anpassungsfähig gemacht hat.
Der eigentliche Clou intransitiver Systeme liegt in der Kontextabhängigkeit von Stärke. Wer unter den heutigen Bedingungen überlegen ist, ist unter den morgigen unterlegen. Ein Team, das Perspektivenvielfalt aushält und nicht vorschnell auflöst, hält sich mehrere Zukünfte offen. Diversität ist damit kein soziales Zugeständnis, sondern eine Form von Optionswert.
Und wie im Hügel gilt: Dieses Gleichgewicht stellt sich nicht von allein ein. Es wird gepflegt. Termiten jäten ihren Garten jeden Tag. Ein Team, das Vielfalt erhalten will, braucht ebenfalls eine tägliche Praxis dafür und nicht nur ein Bekenntnis im Teamvertrag.
Vier Verschiebungen für die Arbeit mit Scrum
Wenn man Stigmergie, Regulation, Symbiose und intransitive Konkurrenz zusammennimmt, ergeben sich vier Verschiebungen im Selbstverständnis von Führung.
- Von Anweisung zu Spur: Weniger sagen, mehr sichtbar machen. Jede Information, die im Kopf einer Person bleibt, ist eine Koordinationsleistung, die das Team nicht selbst erbringen kann.
- Von Stabilität zu Regulation: Das Ziel ist nicht ein Umfeld ohne Störungen, sondern ein Team, das Störungen in Anpassung umwandelt. Rhythmus schlägt Ruhe.
- Von Team zu Bau: Die Systemgrenze liegt nicht am Teamrand. Wer Leistung verstehen will, schaut auf die Schnittstellen und Abhängigkeiten drumherum.
- Von bester Praxis zu Repertoire: Statt sich auf ein Vorgehen festzulegen, mehrere Ansätze nebeneinander lebendig halten und je nach Kontext wechseln.
Sechs Impulse für die Praxis
- Das Board wie ein Bauwerk lesen. Frage im Daily nicht, wer was macht, sondern wo die Struktur gerade unfertig ist.
- Die Retrospektive als Atemzug behandeln und sie gerade dann nicht streichen, wenn der Druck hoch ist.
- Vielfalt aktiv schützen. Ideen zuerst schriftlich und parallel sammeln, erst danach diskutieren, damit nicht die erste Stimme das Ergebnis vorzeichnet.
- Zwei Experimente gleichzeitig laufen lassen, wenn zwei Wege plausibel sind, statt vorschnell einen Sieger zu küren.
- Die Königin entlasten. Eine Product Ownerin ist Richtungsgeberin, keine Verteilerin von Einzelaufgaben. Wer sie zur Auftragsannahme macht, baut einen Engpass ins Zentrum.
- Die Umwelt gestalten statt Menschen zu steuern. Informationsfluss, Zugänge, Werkzeuge und Rituale sind die Stellschrauben, an denen Selbstorganisation wirklich hängt.
Fazit
Ein Termitenhügel ist kein Beweis dafür, dass Führung überflüssig wäre. Er ist ein Beweis dafür, dass Ordnung nicht von oben kommen muss, damit sie entsteht. Die Leistung liegt nicht in der Kontrolle über die einzelnen Tiere, sondern in einer Struktur, die lokale Beiträge sinnvoll zusammenführt, Schwankungen der Umwelt nutzt und Vielfalt nicht zulässt, sondern braucht.
Genau darin liegt die Aufgabe von Scrum Mastern, Product Ownern und Führungskräften: nicht den Bau vorzuzeichnen, sondern die Bedingungen zu schaffen, unter denen viele Beiträge zu einem tragfähigen Ganzen werden.
Vielfalt ist dabei kein nettes Extra. Sie ist die Bauweise selbst.
