führungskompetenzen – Uta Kapp

Hybrid und Agil Teamgeist wecken

Uta Kapp — Tue, 14 Jun 2022 08:42:14 +0000

Radikal Remote war der Lockdown. Hybrid arbeiten wünschen sich fast alle Mitarbeiter jetzt. Wie wecken wir den hybriden Teamgeist?

Im März 2020 erlebte auch ich eine Disruption. Weltweit verlagerten wir unsere Trainings in den virtuellen Raum, quasi über Nacht. Da ich mich schon viele Jahre mit Training über Zoom auseinandergesetzt hatte, fiel mir das leicht. Interaktion mit Breakouts war mir vertraut. Ich hatte virtuelle Gruppen, um die Kommunikation in kleinen Teams zu erforschen, nicht nur mit Trainern der Scrum.org, sondern auch zusammen mit erfahrenen Psychologen und Gruppendynamikern.

Meine Erfahrungen zu „Radikal Remote“ habe ich in verschiedenen Websessions geteilt.

In meinen ersten Sessions zu radical Remote Teamwork stand vor allem die menschliche Zusammenarbeit im Vordergrund.

Hybrides Arbeiten

Die Vorteile der virtuellen Arbeit haben wir in den letzten Jahren zu schätzen gelernt und keiner möchte sie missen. Aus meiner Erfahrung ist die hybride Arbeit viel anspruchsvoller, als das radikal Remote arbeiten, also wenn alle Remote sind. Wir haben in den letztenJahren auch den Scrum-Day hybrid durchgeführt.

1.) Hybrid ist eine technische Herausforderung

2.) Hybrid ist eine menschliche Herausforderung

3.) Erfahrene Facilitator schlagen die Brücke

Hybrid ist eine technische Herausforderung

Wer schon mal ein Training hybrid durchgeführt hat, der weis das dies eine echte technische Herausforderung ist. Ich habe Trainings durchgeführt, bei der einzelnen Teams zu fünft in einem Raum zusammen saßen, während andere einzeln zuhause vor dem Bildschirm verbrachten. Der Ton und die Kamera brauchen besondere Aufmerksamkeit. Wenn mehrere Mikrofone in einem Raum verwendet werden, dann hallt es. Das gibt auf einer Konferenz mit hundert Teilnehmern ein besonderes Echo. Besondere Mikrofone und Lautsprecher sind notwendig, wenn ein ganzes Team in einem Raum arbeitet und mit Teilnehmern Online eine Kommunikation herstellen möchte.

Die zweite Herausforderung ist die Kameraführung. Selten hat man bei hybriden Veranstaltung Kameramann oder -frau. Es gibt inzwischen gute Kameras, die der sprechenden Person folgen (Beispiel OBSbot). Auch auf Zoom folgt mir meine Kamera auf dem iPad.

Hybrid ist eine menschliche Herausforderung

Die zwischenmenschliche Dynamik ist anders, wenn man in einem physischen Raum ist, als im virtuellen Raum. Teamgeist muss erst erweckt werden. Online schaut man sich direkt in die Augen. Dies ist vielen zu dicht und sie schalten lieber den Bildschirm ab. Neue Soft Skills sind gefragt. Schwarze Bildschirme sind damit ein Symptom dafür, dass diese neue virtuelle Arbeitskultur erst noch geschaffen werden muss. Tesla Chef Elon Musk orderte seine Mitarbeiter lautstark auf Twitter zurück ins Büro. Wer das nicht will, der soll sich einen anderen Job suchen. Die meisten Unternehmen können es sich nicht leisten, qualifizierte Mitarbeiter vor den Kopf zu stoßen. Der Transformationsweg in Richtung virtuell läßt sich nicht aufhalten.

Die Erfahrungen aus Scrum Teams über viele Länder hinweg zeigen, dass ein Team sehr gut eingespielt sein muß, um gute Resultate zu erzielen. Das passiert nicht von alleine.

Erfahrene Facilitator schlagen die Brücke

Ein guter Facilitator stellt einen Container her, in dem es psychologische Sicherheit gibt. Dazu ist es notwendig, eine Allianz zu schmieden zwischen allen Teilnehmern. Welche Commitments machen wir? Wie wird Vertrauen und Vertraulichkeit hergestellt?

Wollen wir Frameworks einsetzen, wie Scrum oder Kanban, oder lieber unsere eigenen Spielregeln aufstellen? Das wird im Video Radikal Remote Scrum erläutert und Teams berichten von ihrer Erfahrung.

Fazit

Die Lernkurve für hybrides arbeiten ist steil. Es lohnt sich auf jeden Fall, sich auf diesen Weg zu begeben.

Agile Frameworks helfen. Es lohnt sich auf jeden Fall ein Life Virtual Training zu Scrum zu besuchen. Hier wird nicht nur Scrum vermittelt, sondern auch virtuelle Teamarbeit.

Agile Führungskompetenzen für Scrum Teams

Uta Kapp — Wed, 09 Dec 2015 11:21:18 +0000

Die Beliebtheit von agilen Managementmethoden, in der Softwareentwicklung, nimmt stetig zu. Das Framework Scrum von Jeff Sutherland und Ken Schwaber ist hierfür als das beliebteste Framework bekannt. Auch andere agile Methoden, wie Kanban, XP oder Lean Startup von Eric Ries sind im Einsatz. Die Gemeinsamkeit aller agilen Methoden ist der Einsatz von selbstorganisierenden, multidisziplinären Teams. Agiles Vorgehen in der Softwareentwicklung erlaubt Unternehmen in einer sich beschleunigenden Digitalisierung mitzuhalten, weil Innovationen schneller marktreif sind.

Agilität in der Balance

Firmen sind in Hierarchien organisiert, um Arbeitsteilung zu organisieren. Dieses Konzept der Unternehmensführung hat eine lange Tradition, die sich im Industriezeitalter bewährt hat. Es gibt Organisationen die Stabilität, die notwendig ist, um die Unternehmensexistenz zu sichern.

Eine versierte Unternehmensführung nutzt die Vorteile von beidem, Hierarchie und Selbstorganisation. John Kotter beschreibt wunderbar in seinem Youtube Video https://www.youtube.com/watch?v=Pc7EVXnF2aI, dass eine Balance aus hierarchischer Organisation und flexibler Selbstorganisation das Erfolgsrezept für das Unternehmen des 21. Jahrhunderts ist. Nur eine Balance aus beidem ermöglicht Komplexität zu bewältigen, Innovation gedeihen zu lassen und gleichzeitig die soziale Sicherheit und Stabilität in Unternehmen herzustellen, die eine Hierarchie uns bietet.

Erweiterung von Führungskompetenzen

In einer arbeitsteiligen Organisation delegiert ein Linienvorgesetzter Aufgaben an einen Mitarbeiter und kontrolliert dann die erledigte Arbeit.

In unserer komplexen Welt, speziell bei der Softwareentwicklung, ist es notwendig das gesamte Potential von Mitarbeitern zu nutzen. Wissen sollte auf viele Köpfe verteilt sein, um diese im Fall des Ausscheidens einer Einzelperson zu bewahren. Für die Lösung von komplexen Problemen hat sich die Gemeinschaftsarbeit im Team besser bewährt als die des genialen Einzelkämpfers.

Bei dem Vorgehen mit selbstorganisierenden Teams bilden diese eine Einheit, gleich einem Rugby oder Fußballteam. Wie im Sport braucht ein Softwareteam nun einen Coach, Trainer oder auch Mentor, Moderator und Mediator. Das Verteilen und Kontrollieren der Aufgaben wird jetzt innerhalb des Teams, selbstorganisierend, durchgeführt. Der Linienvorgesetzte braucht für diese Art des Managements neue Führungskompetenzen, mit denen er die Selbstorganisation der Teams fördert und nicht stört. Pioniere in Unternehmen sind gefordert, die einen neuen Führungsstil und neue Spielregeln für das tägliche miteinander etablieren.

Eine weitere Komplexitätsstufe stellt die Zusammenarbeit von mehreren selbstorganisierenden Teams miteinander dar. Hier gibt es Schnittstellen und Abhängigkeiten die auch idealerweise in Selbstorganisation gelöst werden. Die klassischen Hierarchien erzeugen eher ein Vakuum zwischen Teams, das dann von Managern gefüllt wird. Bei agilen Methoden erzeugt dies Engpässe und eine neue Führungskompetenz des Managements ist es, als Moderator und Coach diese Teams zu befähigen in Selbstorganisation dieses Vakuum aufzulösen.

Linienmanagement und Rollen in Scrum

Die am häufigsten gestellte Frage ist, ob eine Person die eine Rolle als Team- Abteilungs- oder Entwicklungsleiter innehat, gleichzeitig eine Rolle wie Scrum Master oder Product Owner einnehmen kann, ist so aus meiner Sicht falsch gestellt. Wichtiger ist die Frage, mit welcher Haltung ein Linienvorgesetzter agiert, egal ob er Scrum Team Mitglied ist oder nicht. Im englischen Sprachgebrauch sprechen wir von einem „Servant Leader“, also einer dienenden Haltung.

Der Manager als Coach

Coaching Skills, wie empathisch zuhören oder offene Fragen stellen, statt Antworten und Ratschläge zu geben, müssen erworben werden. Dies wird am Besten in Rollenspielen geübt. Auch konstruktives Loben ist eine hohe Führungskunst, die zu meinem Erstaunen den meisten Führungskräften große Schwierigkeiten bereitet. Ein weiterer Bestandteil einer Coachinghaltung ist das verantwortlich halten von den selbstorganisierenden Teams. In dem letzten „Chaos Report“ der Standish Group (standishgroup.com) wurden Erfolgskriterien von über 10 000 Softwareprojekten ausgewertet. „Executive Sponsorship“ und „Emotional Maturity“ gehören zu den Top Erfolgsgeheimnissen.

Konfliktfähigkeit

Konflikte sind der Zündstoff von Teams. Konfliktfähigkeit ist eine Eigenschaft, die entwickelt werden muss. Die Devise heißt hier: „Menschen wachsen lassen“. Ein Team kann insgesamt nur dann wachsen, wenn jede Einzelperson für sich wächst. Wenn wir Begeisterung und Engagement wollen, dann sind Konflikte, Fehler und Enttäuschungen unausweichlich. Der Umgang mit diesen im Team erfordert ganz neue Führungskompetenzen. Wir müssen schon vor dem Konfliktfall miteinander vereinbaren, wie wir dann miteinander umgehen wollen. Wir nennen dies eine „Designed Alliance“, quasi eine Management Charta.

Scrum skalieren

Wenn viele selbstorganisierende Teams gemeinsam an einem Produkt arbeiten, dann müssen Abhängigkeiten und Schnittstellen organisiert werden. Auch dieses sollte in Selbstorganisation geschehen. Hier ist Moderation zwischen den Teams notwendig, um Brücken zu bauen. Gemeinsame Spielregeln für das skalieren von Scrum bieten hierfür Scaling Frameworks:

Scaling Frameworks bieten den Rahmen für die Zusammenarbeit von vielen agilen Teams, im Unterschied zu Scrum, das sich auf die Spielregeln für ein einzelnes Team konzentriert. Der Manager als Moderator hilft hier das Vakuum zwischen den Teams zu beseitigen.

Fazit

Die Führung von selbstorganisierenden Teams erfordert einen anderen Führungsstil als das klassische Management und dieser muss gelernt werden. Statt Kommando und Kontrolle ist Führung mit der Haltung eines Coaches und Moderators hier erfolgreicher.

Seminar zum Thema: Agile Führungskompetenzen