Agile Transformation in Balance

Große Unternehmen stehen vor den Herausforderungen des digitalen Zeitalters. Sie möchten deshalb agiler werden und schneller mit neuen Produkten am Markt sein. Da diese Unternehmen jedoch Strukturen haben, die für das Industriezeitalter nützlich waren, muss eine Transformation zu Agilität stattfinden, ohne das Unternehmen aus der Balance zu bringen. Die Gesetzmäßigkeiten des Industriezeitalters sind invers zu denen des digitalen Zeitalters:

  1. Weniger ist mehr

Im Digitalzeitalter gilt das Gesetz von Moore, dem Gründer von Intel. https://de.wikipedia.org/wiki/Mooresches_Gesetz

Dies bezog sich ursprünglich auf Prozessoren. Alle 18 Monate verdoppelt sich die Leistung zum gleichen Preis. Dieses Gesetz lässt sich inzwischen auf alles anwenden, was im Digitalzeitalter von Bedeutung ist. Da dies sich auch auf erneuerbare Energien, wie zum Beispiel Solartechnologien anwenden lässt, erfasst dies alle Branchen.

  1. Wissen teilen

Im Digitalzeitalter ist Wissen nicht mehr ein geheimes Gut, sondern wird offen als Open Source geteilt. Dies passiert innerhalb des Unternehmens und außerhalb. Wenn Wissen in vielen Köpfen steckt, dann kann es nicht verschwinden. Von den ersten Open Source Unternehmen kann man lernen, wie das funktioniert. Google ist ein gutes Beispiel. Da sie einige ihrer AI Produkte offengelegt haben, kann kaum jemand eigene geschlossene AI Systeme zum Erfolg bringen.

  1. Menschen entwickeln

Im Industriezeitalter wurden Menschen als Ressourcen betrachtet. Man wollte diese möglichst gut ausgebildet einkaufen. Das Wissen der Menschen was austauschbar und konnte auf Papier dokumentiert werden. Im Digitalzeitalter sind die Produkte so komplex, dass das meiste Wissen in den Köpfen der Mitarbeiter steckt. Die Mitarbeiter werden so zu einem untrennbaren Teil des Unternehmens. Wenn ein Mitarbeiter die Firma verlässt, dann verschwindet mit ihm ein wertvolles Stück wissen. Die Bindung und Weiterentwicklung der Mitarbeiter wird so zu einem wichtigen Bestandteil. Das Unternehmen wird zur lernenden Organisation.

Jedes große Unternehmen, dass heute von den Mechanismen des Industriezeitalters profitiert, muss sich umstellen um zu überleben. Die große Frage, die im Raum steht, ist wie das idealerweise funktioniert.

Der Wunsch nach Kochrezepten und „best Practices“ greift zu kurz, da dieser Prozess fließend ist. Die Praktiken eines Unternehmens sind individuell und verändern sich ständig. Kevin Kelly bezeichnet dies in seinem Buch „The Inevitable: Understanding the 12 Technological Forces that will Shape our Future“ als „Becoming“, alles ist am werden. Jedes Unternehmen wird also seinen eigenen Weg gehen müssen um mit den neuen Gesetzmäßigkeiten erfolgreich zu sein.

Auch bei Unternehmen kann man in digital Natives und digital Immigrants unterscheiden. Weil die digital Nativen Unternehmen, wie Google, Amazon und Tesla zur disruptiven Bedrohung wird, müssen sich die digital Immigrants auf die Gesetzmäßigkeiten des digitalen Zeitalters einstellen um nicht aus dem Geschäft verdrängt zu werden.

Europa ist anders als USA

Unternehmen in Europa haben eine andere Historie als amerikanische Firmen. In USA sind die Menschen „Hire und Fire“ gewohnt und haben sich darauf eingestellt. Man ist mobil und findet notfalls einen Job am anderen Ende des Staates. In Europa sind die Arbeitsplätze stabiler und es ist schon wegen der Sprachbarrieren und der kulturellen Unterschiede nicht sinnvoll bei jeder Umorganisation von Schweden nach Italien zu ziehen und zurück. Europäische Firmen sollten also genau hinschauen, bevor sie vermeintliche Erfolgsrezepte ungefiltert von den Amerikanern übernehmen.

Agil mit hierarchischen Kulturen in Balance

Es ist wichtig alle auf den Weg mitzunehmen und etwas anders zu machen, damit es bei den Gesetzmäßigkeiten des Digitalzeitalters Erfolg verspricht. Die meisten großen Unternehmen haben in der Vergangenheit so viele Change Prozesse hinter sich gebracht, bei denen Menschen umorganisiert wurden, dass Veränderung als Gefahr eingestuft wird und Selbstschutz aktiviert wird. Es ist damit nicht sehr erfolgversprechend an den Organigrammen zu drehen. Aus systemischen Organisationsaufstellungen wissen wir, dass die informellen Strukturen viel wichtiger sind, als die formellen.

John Kotter, der erfahrene Change Experte hat dies in seinem Video Accelerate auf den Punkt gebracht. Er stellt hier vor, wie das hierarchische und das laterale System als doppeltes Betriebssystem zu vereinbaren sind.

Agil drüber stülpen

Um etwas anders zu machen, ist ein Gefühl von Vertrauen und Sicherheit wichtig. Ich habe bisher kein Unternehmen erlebt, bei dem die agile Transformation geklappt hat, indem zuerst das mittlere Management, wie Teamleiter, Abteilungsleiter und Entwicklungsleiter abgeschafft wurde. Diese Personen hatten danach die Titel Scrum Master und Product Owner auf ihren Visitenkarten stehen und alles blieb beim Alten. Dies wird auch als Scrumfacade bezeichnet.

Das Problem in diesem Szenario ist, dass die agilen Werte nicht gelebt werden. Mit Selbstorganisation hat das meist nichts zu tun. Das ist jedoch der Kern für Entscheidungsfreiheit im Team und damit guten Ergebnissen. Meist wird bei diesem Modell mit doppelter Geschwindigkeit das Falsche gebaut. Der Glaube besteht, dass mehr zu mehr Ergebnis führt. Die Teams werden mit feiner aufbereiteten Backlogs gefüttert. Speed steht im Vordergrund, aber nicht das Ergebnis. Digital bedeutet nicht-materielles Gut. Die Gesetzmäßigkeit, dass weniger mehr Nutzwert liefert, wird hier torpediert. Das erreicht man nur, wenn die Teams selbst für ihre Ergebnisse verantwortlich sind.

Das Waschbären-Prinzip

Wasch mich, aber mach mich nicht nass! Nach diesem Prinzip handeln Firmen, wenn auf der untersten Stufe mit Scrum / Agil gearbeitet wird, aber das mittlere Management immer noch seine klassischen Reports braucht, um nach oben zu melden. Hier steckt oft Stealth-Scrum dahinter. Teams machen einfach Scrum und arrangieren sich mit dem Rest.

Diese Szenarien führen interessanterweise öfter zum Erfolg, als wenn Scrum von oben drüber gestülpt wird. Das Problem hier ist, dass Wissen teilen nicht stattfindet und möglichst unterbunden wird, weil Organisationshierarchien im Weg stehen. Die Scrum Teams werden dann als unerfolgreich später wieder „eingefangen“.

Zweite Generation Agile

Restart Agile

Einige große Unternehmen sind inzwischen so unter Druck von Start-Ups, die die Gesetzmäßigkeiten des digitalen Zeitalters besser beherrschen, dass sie sich dafür interessieren, wie sie agile Prinzipien nutzen können um sich selbst zu retten.

Manche starten einen zweiten Versuch und der Begriff Scrum wird manchmal als verbrannte Erde bezeichnet. Dann ist es gut, sich einen eigenen Namen dafür auszudenken. Die Prinzipien die hinter agilen Methoden stecken, egal welcher Name, sind nötig, um den Umstieg in das digitale Zeitalter zu schaffen.

Der Kern von Agile

Feste Zeiteinheiten

Nach den Gesetzmäßigkeiten des digitalen Zeitalters ist alles im Fluss. Kelly beschreibt dies als Flowing. Damit sind Features eines Produktes nicht mehr fix und auch nicht planbar. Der Kern von Scrum ist der Sprint, eine feste Zeiteinheit. Wenn Features nicht mehr Fix sind, dann bringt eine feste Zeitbox eine konstante mit sich. Wenn Zeit und Features variabel sind, dann können wir nichts mehr messen und vergleichen. Eine feste Zeitbox hat viele Effekte. Es für jeden Beteiligten möglich, seine Zeit besser zu planen. Wenn alle drei Wochen an einem Donnerstag das Sprint Review stattfindet, dann kann das jeder in seinem Kalender planen. Dies ist die Basis dafür, regelmäßig Wissen zu teilen.

Feedbackschleifen

Feedback in kurzen Abständen kann zu Kurskorrekturen genutzt werden. Dies ist etwas Anderes, als in kurzen Etappen einen vorher festgelegten Plan durchzuführen. In kürzeren Abständen feststellen, wie hoch der Nutzwert ist. Outcome statt Output. Weniger ist mehr bei digitalen Gütern.

Offenheit

Agile Teams haben Offenheit in ihrer Kommunikation. Jeder kann sehen, wo sie stehen. Der Product Backlog und der Sprint Backlog können von jedem eingesehen werden. Auch das Review ist offen.

Lernende Organisationen

Dies ist ein großes Wort. Eine lernende Organisation verhält sich wie ein lebender Superorganismus. Die Natur experimentiert und korrigiert sich. Es ist das Gegenteil von einem hierarchischen Unternehmen. Das doppelte Betriebssystem von Kotter ist nur der Anfang. Die Hierarchie wird sich verändern, so wie sich das Unternehmen verändert. Es ist dann das Ergebnis und nicht der Anfang.

Bienenschwärme

Ein Bienenschwarm ist ein gutes Beispiel für einen lebenden Superorganismus.

Rollen

In einem Bienenschwarm gibt es 3 klare Rollen. Die Bienenkönigin, die Drohnen und die Bienen. Diese Rollen sind fließend. Eine Arbeiterbiene durchläuft verschiedene Lehrstufen bevor sie den gefährlichen Job des Nektarsammelns verrichtet.

 Sinn/ Purpose

Bienen liefern seit Millionen von Jahren eine Dienstleistung, ohne die kein Leben an Land auf diesem Planeten existieren würde: das bestäuben von Blüten. Auch für Menschen ist Sinn der größte Treiber im Leben. (Siehe Drive von Pink https://www.youtube.com/watch?v=KgGhSOAtAyQ)

 Rituale

Das stärkste Ritual der Bienen ist der Schwänzeltanz. Bei diesem teilt eine Biene den anderen mit, wo der Nektar zu finden ist. Dieses Ritual führt zum Teilen von Wissen.

Auch Unternehmen brauchen Rituale. Scrum bietet einen Satz Rituale mit festgelegten Meetings und Spielregeln.

Schwarm

Bienenschwärme sind nicht willkürlich. Ein Bienenschwarm stammt im weitesten Sinne genetisch von der gleichen Königin ab. Dies ist sicherlich nicht das, was man von den Bienen lernen muss. Interessant ist jedoch die Zugehörigkeit zu einem Schwarm. Es ist sinnvoll, wenn in einem Team die Zugehörigkeit langfristig ist und nicht die persönlichen Karriereabsichten zu ständigem Wechsel des Arbeitsplatzes führen. Wissen ist flüchtig.

Ich erlebe es über die Jahre häufig in Scrum Teams, dass bereits erworbenes Wissen sich verflüchtigt hat und niemand mehr weiß, wie das ursprüngliche Team das gemeint hat.

Scrum, als Insel, war der erste Schritt.

Viele große Unternehmen haben Start-Up Unternehmen gegründet und Innovative Produkte entwickelt. Diese Produkte nutzen dann Scrum in der Entwicklung oder sind als Unternehmen völlig agil aufgestellt. Auf diese Weise konnten die Unternehmen viel Erfahrung mit agilen Unternehmen sammeln und die gesamte Scrum Bubble hat davon profitiert.

Das Problem dieser Scrum Inseln ist, dass die Mutterunternehmen bisher sehr wenig von diesen Abspaltungen profitiert haben. Die Mitarbeiter, die in den Mutterkonzern gewechselt haben, konnten ihre Erfahrungen ein wenig einbringen. Als jüngste Mitarbeiter wurden sie jedoch in das alte System einsortiert.

Der bessere Weg ist es, das Wissen dieser Projekte gezielt anzuzapfen und hier einen Wissensaustausch zu forcieren.

Fazit

Der Weg von großen Unternehmen zu mehr Agilität muss mit Bedacht gegangen werden. Dies passiert nicht über Nacht und nicht auf Befehl, sondern ist ein Weg, der das Unternehmen in Balance halten sollte.

Holarchien – Organisationen als lebende Organismen

Selbstorganisierende Unternehmen sind lernfähig. Diese gestalten sich mehr wie ein lebender Superorganismus als wie eine Maschine. Sie können sich leicht dem ständigen Wandel anpassen.

Bei einer Tour zum Great Barrier Reef in Australien lud man mich zum Schnuppertauchen ein. Bewaffnet mit Sauerstoffflasche und Taucheranzug war ich flux auf dem Weg in die Tiefen der faszinierenden Unterwasserwelt.

 

Ein Riff ist ein vollständig selbstorganisierender Organismus. Jede Veränderung aus dem Umfeld wird sofort registriert und darauf reagiert. Ölkatastrophen, wie 2010 in Australien, sind eine echte Herausforderung für solch ein Riff. Es bilden sich Mikroorganismen, die das Immunsystem für solch einen Superorganismus bilden und solche Schäden beheben.

 

Schnell musste ich feststellen, dass ich dieser Herausforderung nicht wirklich gewachsen war und das Atmen mit dem Sauerstoffgerät in dieser neuen Welt doch erst einmal ein paar Übungsstunden auf dem Fußboden eines banalen mitteleuropäischen Schwimmbades erforderten. Luftschnappend war ich schnell wieder oben.

 

So ähnlich scheint es Managern und Mitarbeitern zu ergehen, die ihr Unternehmen weg von starren hierarchischen Strukturen und hin zu Selbstorganisation, Autonomie und Mitarbeiterermächtigung entwickeln wollen. Das Unternehmen wird zu einem autopoetischen Organismus, wie ein Korallenriff. Der Umgang damit muss erst eingeübt werden. Bewährte Konzepte und Methoden können hier beim Einstieg weiter helfen.

 

Unternehmen als lebender Superorganismus

 

Moderne Unternehmen im digitalen Zeitalter müssen sich ständig an veränderte Bedingungen anpassen. Das Modell eines Korallenriffs passt damit besser, als dass einer Supermaschine. Es geht um Anpassungsfähigkeit. Selbst die intelligentesten Roboter sind nicht so dynamisch, wie ein Korallenriff. Damit sich Unternehmen möglichst schnell an ihre Umwelt anpassen können, ist es das Ziel, jeden Mitarbeiter dabei einzubeziehen, das System ständig zu verbessern. Das Engagement eines jeden Beteiligten ist gefordert. Es geht darum, Blockaden zeitnah zu erkennen und zu transformieren. Damit ist die Chance sich dem Wandel anzupassen wesentlich höher. Die Erfolgschance für das Unternehmen steigt.

 

Agile Transformationen

 

Genau so, wie es mir bei meinem Tauchversuch erging, scheint es vielen Managern mit modernen selbstorganisierenden Managementmethoden zu ergehen. Der Versuch ein Unternehmen als lebenden Organismus zu betrachten, der sich ständig weiterentwickelt, ist mit einem enormen Lernprozess verbunden. Wenn sich alle daran gewöhnt haben, dann funktioniert das automatisch, gleich einem geübten Taucher der sich wie ein Fisch im Wasser bewegt.

 

Der Weg dorthin ist eine Konfrontation mit vielen Unbekannten. Die Angst vor Kontrollverlust begegnet mir hier am häufigsten. Der Umgang mit selbstorganisierenden Teams erfordert völlig neue Führungskompetenzen, auch als „Servant Leadership“ bekannt. Hierbei gilt es den Teams zu helfen ihre Konflikte selbst zu lösen und Blockaden und Hindernisse aus dem Weg zu räumen. Dies sind Fähigkeiten die ein guter Coach braucht und müssen gezielt trainiert werden.

 

Die Veränderungen in einer sich ständig weiter digitalisierenden Welt erfolgen immer schneller. Unternehmen müssen sich immer schneller neu orientieren. Nur die Firmen, die es auf Dauer schaffen innovativ zu sein, können das Potenzial dieser Entwicklung ausschöpfen. Dies ist der Grund, warum immer mehr Unternehmen sich auf dieses Abenteuer einlassen, um die Innovationen die in ihnen schlummern zu heben.

 

Methoden und Frameworks für die Umsetzung

 

Es gibt erprobte Methoden, wie man ein Unternehmen als lebenden Superorganismus betrachten und auf ihn einwirken kann. Ein bekannter Ansatz aus der Softwareentwicklung ist Scrum. Holacracy von Brian Robertson und Management 3.0 von Jürgen Appelo verfolgen auch diese Philosophie. Design Thinking, dass an der Stanford University und am HPI in Potsdam kultiviert wurde, baut auf Selbstorganisation und multidisziplinäre Teams.

 

Autopoetische Unternehmen

 

Wenn nicht nur einzelne Teams sich selbst organisieren, sondern diese Teams sich auch eigenverantwortlich miteinander abstimmen, dann haben wir ein autopoetisches Unternehmen. Solche sozialen Systeme setzen nicht auf Hierarchien. Dieser Ansatz wird in Softwareentwicklungsunternehmen zum Teil genutzt um große Projekte mit vielen Teams zu skalieren oder Abteilungen und sogar ganze Unternehmen so zu führen.

 

„Holacracy“ ist eine Methode, die von Brian Robertson in seinen Unternehmen erprobt wurde um einen selbstorganisierenden, multidisziplinären Ansatz auf Unternehmensebene zu etablieren, der nicht nur auf die Entwicklung spezialisiert ist, sondern sich auch für den Einsatz bei Verwaltungsaufgaben eignet. Diese Methodik erfordert einen radikalen Wandel hin zu einer vollständigen Transformation im Unternehmen. Im Gegensatz zu den anderen Methoden, die auch nur von einzelnen Teams umgesetzt werden können, erfordert die „Holacracy“ das vollständige Committment des ganzen Unternehmens oder Teilunternehmens, bei dem diese Methode eingeführt wird.

 

Spielregeln

 

Unternehmen die autopoetisch agieren und sich evolutionär fortentwickeln brauchen klare Spielregeln. Hier geht es nicht um Basisdemokratie oder Kuschelkurs. Die soziale Kontrolle ist ein entscheidender Faktor, damit solch ein System effektiv funktioniert. Spielregeln setzen den Rahmen. Diese müssen immer wieder erneuert werden, damit sie lebendig bleiben. Unternehmen wie Spotify leben dies vor. Sie haben einmal mit Scrum als Basis begonnen und dann ihre eigene spezielle Unternehmenskultur daraus entwickelt. Alle Frameworks und Methoden können nur als Starthilfe dienen, um von dort die individuellen Spielregeln ständig weiter zu entwickeln.

 

Holarchien

 

Die Struktur die hier für eine Organisation genutzt wird ist keine traditionelle Hierarchie, sondern eine Holarchie. Arthur Koestler schuf diesen Begriff 1967 in seinem Buch „Das Gespenst in der Maschine“. Er definierte ein „Holon“ als ein Ganzes, das Teil eines größeren Ganzen ist und eine Holarchie als die Verbindung zwischen Holons. Der eigene Körper ist ein Beispiel hierfür. Jede Zelle ist somit eine autonome Einheit, ein Holon. Sie ist Teil eines größeren Holons, eines Organs, dass dann wieder Teil eines Körpers ist. Solch eine Holarchie beinhaltet Selbstorganisation und Autonomie auf jeder Stufe.

 

Holokratie

 

„Holocracy“ überträgt dieses Prinzip auf Unternehmen. Hola- von Holarchie und -cracy von der Idee der Kontrolle und Transparenz in einer (Büro)kratie. Hier werden Personen, in ihrer Rolle als Mitarbeiter des Unternehmens, als Holons betrachtet, die Teil sind von Teams als autonome, selbstorganisierende Einheiten. Diese sind wiederum Teil von Abteilungen, welche Teil des gesamten Unternehmens sind.

 

Rollen sind der Basisbaustein in einer „Holacracy“. Verantwortlichkeit wird an Rollen delegiert. Eine Person kann mehrere Rollen innehaben. Wenn zu viel Verantwortung an einer Rolle hängt, dann kann diese unterteilt werden in Zirkel, die wiederum Rollen beinhaltet. Da es in Holacracy darum geht die Arbeit zu organisieren und nicht die Menschen, lässt es den Spielraum, dass sich die Personen um die Rollen selbst organisieren. Eine Person kann gleichzeitig zwei Rollen in ganz unterschiedlichen Teilen des Unternehmens ausfüllen.

 

Spannungen beseitigen

 

In jedem sozialen System kommt es zu Konflikten und Spannungen zwischen den Teilnehmern. Solche Spannungen werden bei der „Holacracy“ als aufeinandertreffen von unterschiedlichen Prioritäten und Erwartungen zwischen Rollen gesehen. Diese wiederum sollten der Anstoß für die Evolution der Organisation sein.

 

Dieser Punkt stellt die größte Herausforderung dar bei der Etablierung einer Holacracy, wie auch für jedes selbstorganisierende und autopoetische Unternehmenssystem.

 

Holacracy Constitution

 

Für die Einführung von Holacracy gibt es eine 40 Seiten lange Verfassung. Damit alle Beteiligten im Unternehmen einverstanden sind, sollte für diese abgestimmt werden. Nur wenn eine große Mehrheit hinter solch einem Organisationssystem steht, gibt es eine Chance auf Erfolg.

 

In der Verfassung ist beschrieben, wie Rollen und Zirkel zusammenspielen, wer welche Kompetenzen hat und was Zirkelmitglieder sind. Es wird beschrieben welche speziellen Arten von Zirkeln es gibt und wie Sub-Zirkel bestückt werden und wie die Kommunikation zwischen Zirkeln abläuft. Es gibt eine fest definierte Meeting Struktur und einen operationalen Prozess.

 

Die gesamte Verfassung ist darauf ausgerichtet Arbeit zu organisieren und nicht Personen zu managen. Innerhalb des Rahmens der Verfassung organisieren sich die Menschen selbst. Das ist ähnlich, wie die Organisation einer Stadt oder eines Staates.

 

Fazit

 

Autopoetische Unternehmensführung ist die Führungsmethode des digitalen Zeitalters. So schaffen Unternehmen es, den kontinuierlichen Wandel für sich konstruktiv zu nutzen. Es gibt inzwischen viel Erfahrung, wie solche Unternehmen funktionieren. Holacracy ist eine Methode, bei dessen Einführung das gesamte (Teil)-Unternehmen radikal umgestellt werden muss. Das hat dann auch den durchschlagenden unternehmensweiten Erfolg. Andere Frameworks, wie Scrum, können auch zuerst in Teilbereichen, wie der Softwareentwicklung, erprobt werden. Langfristig können jedoch die Unternehmen, die als Gesamtsystem wie ein lebender Superorganismus funktionieren und sich selbst organisieren, am erfolgreichsten mit dem Wandel der von der digitalen Beschleunigung ausgeht, umgehen.

 

Links:

https://labs.spotify.com/2014/03/27/spotify-engineering-culture-part-1/

https://management30.com/about/

http://www.holacracy.org/constitution

Agile Leadership

Agile Leadership bedeutet viel mehr als nur die Einführung eines Frameworks, wie Scrum, Holacracy oder Kanban. Wenn die Dringlichkeit groß genug ist, weil das Tempo der Digitalisierung schneller zunimmt, als die Anpassungsfähigkeit der Unternehmen, dann wird die agile Transformation ernst genommen. Was gibt es dann zu tun?

Erweiterung von Führungskompetenzen

In einer arbeitsteiligen Organisation delegiert ein Linienvorgesetzter Aufgaben an einen Mitarbeiter und kontrolliert dann die erledigte Arbeit.

In unserer komplexen Welt, speziell bei der Softwareentwicklung, ist es notwendig das gesamte Potential von Mitarbeitern zu nutzen. Wissen sollte auf viele Köpfe verteilt sein, um diese im Fall des Ausscheidens einer Einzelperson zu bewahren. Für die Lösung von komplexen Problemen hat sich die Gemeinschaftsarbeit im Team besser bewährt als die des genialen Einzelkämpfers.

Bei dem Vorgehen mit selbstorganisierenden Teams bilden diese eine Einheit, gleich einem Rugby oder Fußballteam. Wie im Sport braucht ein Softwareteam nun einen Coach, Trainer oder auch Mentor, Moderator und Mediator. Das Verteilen und Kontrollieren der Aufgaben wird jetzt innerhalb des Teams, selbstorganisierend, durchgeführt. Der Linienvorgesetzte braucht für diese Art des Managements neue Führungskompetenzen, mit denen er die Selbstorganisation der Teams fördert und nicht stört. Pioniere in Unternehmen sind gefordert, die einen neuen Führungsstil und neue Spielregeln für das tägliche miteinander etablieren.

Eine weitere Komplexitätsstufe stellt die Zusammenarbeit von mehreren selbstorganisierenden Teams miteinander dar. Hier gibt es Schnittstellen und Abhängigkeiten die auch idealerweise in Selbstorganisation gelöst werden. Die klassischen Hierarchien erzeugen eher ein Vakuum zwischen Teams, das dann von Managern gefüllt wird. Bei agilen Methoden erzeugt dies Engpässe und eine neue Führungskompetenz des Managements ist es, als Moderator und Coach diese Teams zu befähigen in Selbstorganisation dieses Vakuum aufzulösen.

Neue Management Skills

Coaching Skills, wie empathisch zuhören oder offene Fragen stellen, statt Antworten und Ratschläge zu geben, müssen erworben werden. Dies wird am Besten in Rollenspielen geübt. Auch konstruktives Loben ist eine hohe Führungskunst, die zu meinem Erstaunen den meisten Führungskräften große Schwierigkeiten bereitet. Ein weiterer Bestandteil einer Coachinghaltung ist das verantwortlich halten von den selbstorganisierenden Teams. In dem letzten „Chaos Report“ der Standish Group (standishgroup.com) wurden Erfolgskriterien von über 10 000 Softwareprojekten ausgewertet. „Executive Sponsorship“ und „Emotional Maturity“ gehören zu den Top Erfolgsgeheimnissen.

Fehler willkommen heißen

Aus Fehlern lernen: das ist leichter gesagt als getan. Konflikte sind der Zündstoff von Teams. Konfliktfähigkeit ist eine Eigenschaft, die entwickelt werden muss. Die Devise heißt hier: „Menschen wachsen lassen“. Ein Team kann insgesamt nur dann wachsen, wenn jede Einzelperson für sich wächst. Wenn wir Begeisterung und Engagement wollen, dann sind Konflikte, Fehler und Enttäuschungen unausweichlich. Der Umgang mit diesen im Team erfordert ganz neue Führungskompetenzen. Wir müssen schon vor dem Konfliktfall miteinander vereinbaren, wie wir dann miteinander umgehen wollen. Wir nennen dies eine „Designed Alliance“, quasi eine Management Charta.

Ermächtigung zu Entscheidungsfreiheit

Ist es möglich, dass ein Team gemeinsam Entscheidungen trifft? Die Erfahrung mit agilen Teams zeigt, dass dies möglich ist, wenn das Management dies zuläßt. Das braucht Vertrauensvorschuss. Dieser kann enttäuscht werden. Dann heißt es: neuen Vertrauensvorschuss geben. Das bedeutet Mut.

Fazit

Die Führung von selbstorganisierenden Teams erfordert einen anderen Führungsstil als das klassische Management und dieser muss gelernt werden. Statt Kommando und Kontrolle ist Führung mit der Haltung eines Coaches und Moderators hier erfolgreicher. Das braucht Mut.

Seminar zum Thema: Agile Leadership

Agile Führungskompetenzen für Scrum Projekte

Die Beliebtheit von agilen Managementmethoden, in der Softwareentwicklung, nimmt stetig zu. Das Framework Scrum von Jeff Sutherland und Ken Schwaber ist hierfür als das beliebteste Vorgehensmodell bekannt. Auch andere agile Methoden, wie Kanban, XP oder Lean Startup von Eric Ries sind im Einsatz. Die Gemeinsamkeit aller agilen Methoden ist der Einsatz von selbstorganisierenden, multidisziplinären Teams. Agiles Vorgehen in der Softwareentwicklung erlaubt Unternehmen in einer sich beschleunigenden Digitalisierung mitzuhalten, weil Innovationen schneller marktreif sind.

 

Agilität in der Balance

Firmen sind in Hierarchien organisiert, um Arbeitsteilung zu organisieren. Dieses Konzept der Unternehmensführung hat eine lange Tradition, die sich im Industriezeitalter bewährt hat. Es gibt Organisationen die Stabilität, die notwendig ist, um die Unternehmensexistenz zu sichern.

Eine versierte Unternehmensführung nutzt die Vorteile von beidem, Hierarchie und Selbstorganisation. John Kotter beschreibt wunderbar in seinem Youtube Video https://www.youtube.com/watch?v=Pc7EVXnF2aI, dass eine Balance aus hierarchischer Organisation und flexibler Selbstorganisation das Erfolgsrezept für das Unternehmen des 21. Jahrhunderts ist. Nur eine Balance aus beidem ermöglicht Komplexität zu bewältigen, Innovation gedeihen zu lassen und gleichzeitig die soziale Sicherheit und Stabilität in Unternehmen herzustellen, die eine Hierarchie uns bietet.

 

Erweiterung von Führungskompetenzen

In einer arbeitsteiligen Organisation delegiert ein Linienvorgesetzter Aufgaben an einen Mitarbeiter und kontrolliert dann die erledigte Arbeit.

In unserer komplexen Welt, speziell bei der Softwareentwicklung, ist es notwendig das gesamte Potential von Mitarbeitern zu nutzen. Wissen sollte auf viele Köpfe verteilt sein, um diese im Fall des Ausscheidens einer Einzelperson zu bewahren. Für die Lösung von komplexen Problemen hat sich die Gemeinschaftsarbeit im Team besser bewährt als die des genialen Einzelkämpfers.

Bei dem Vorgehen mit selbstorganisierenden Teams bilden diese eine Einheit, gleich einem Rugby oder Fußballteam. Wie im Sport braucht ein Softwareteam nun einen Coach, Trainer oder auch Mentor, Moderator und Mediator. Das Verteilen und Kontrollieren der Aufgaben wird jetzt innerhalb des Teams, selbstorganisierend, durchgeführt. Der Linienvorgesetzte braucht für diese Art des Managements neue Führungskompetenzen, mit denen er die Selbstorganisation der Teams fördert und nicht stört. Pioniere in Unternehmen sind gefordert, die einen neuen Führungsstil und neue Spielregeln für das tägliche miteinander etablieren.

Eine weitere Komplexitätsstufe stellt die Zusammenarbeit von mehreren selbstorganisierenden Teams miteinander dar. Hier gibt es Schnittstellen und Abhängigkeiten die auch idealerweise in Selbstorganisation gelöst werden. Die klassischen Hierarchien erzeugen eher ein Vakuum zwischen Teams, das dann von Managern gefüllt wird. Bei agilen Methoden erzeugt dies Engpässe und eine neue Führungskompetenz des Managements ist es, als Moderator und Coach diese Teams zu befähigen in Selbstorganisation dieses Vakuum aufzulösen.

 

Linienmanagement und Rollen in Scrum

 Die am häufigsten gestellte Frage ist, ob eine Person die eine Rolle als Team- Abteilungs- oder Entwicklungsleiter innehat, gleichzeitig eine Rolle wie Scrum Master oder Product Owner einnehmen kann, ist so aus meiner Sicht falsch gestellt. Wichtiger ist die Frage, mit welcher Haltung ein Linienvorgesetzter agiert, egal ob er Scrum Team Mitglied ist oder nicht. Im englischen Sprachgebrauch sprechen wir von einem „Servant Leader“, also einer dienenden Haltung.

 

Der Manager als Coach

Coaching Skills, wie empathisch zuhören oder offene Fragen stellen, statt Antworten und Ratschläge zu geben, müssen erworben werden. Dies wird am Besten in Rollenspielen geübt. Auch konstruktives Loben ist eine hohe Führungskunst, die zu meinem Erstaunen den meisten Führungskräften große Schwierigkeiten bereitet. Ein weiterer Bestandteil einer Coachinghaltung ist das verantwortlich halten von den selbstorganisierenden Teams. In dem letzten „Chaos Report“ der Standish Group (standishgroup.com) wurden Erfolgskriterien von über 10 000 Softwareprojekten ausgewertet. „Executive Sponsorship“ und „Emotional Maturity“ gehören zu den Top Erfolgsgeheimnissen.

 

Konfliktfähigkeit

Konflikte sind der Zündstoff von Teams. Konfliktfähigkeit ist eine Eigenschaft, die entwickelt werden muss. Die Devise heißt hier: „Menschen wachsen lassen“. Ein Team kann insgesamt nur dann wachsen, wenn jede Einzelperson für sich wächst. Wenn wir Begeisterung und Engagement wollen, dann sind Konflikte, Fehler und Enttäuschungen unausweichlich. Der Umgang mit diesen im Team erfordert ganz neue Führungskompetenzen. Wir müssen schon vor dem Konfliktfall miteinander vereinbaren, wie wir dann miteinander umgehen wollen. Wir nennen dies eine „Designed Alliance“, quasi eine Management Charta.

 

Scrum skalieren

Wenn viele selbstorganisierende Teams gemeinsam an einem Produkt arbeiten, dann müssen Abhängigkeiten und Schnittstellen organisiert werden. Auch dieses sollte in Selbstorganisation geschehen. Hier ist Moderation zwischen den Teams notwendig, um Brücken zu bauen. Gemeinsame Spielregeln für das skalieren von Scrum bieten hierfür Scaling Frameworks:

Scaling Frameworks bieten den Rahmen für die Zusammenarbeit von vielen agilen Teams, im Unterschied zu Scrum, das sich auf die Spielregeln für ein einzelnes Team konzentriert. Der Manager als Moderator hilft hier das Vakuum zwischen den Teams zu beseitigen.

 

Fazit

Die Führung von selbstorganisierenden Teams erfordert einen anderen Führungsstil als das klassische Management und dieser muss gelernt werden. Statt Kommando und Kontrolle ist Führung mit der Haltung eines Coaches und Moderators hier erfolgreicher.

Seminar zum Thema: Agile Führungskompetenzen

FAK – Scrum mit Fremdarbeitskräften

Was sind Fremdarbeitskräfte (FAK)?

In grossen Firmen wird Scrum für die Entwicklung von Produkten eingesetzt, bei der viele Firmen (Dienstleister) beteiligt sind. Hier stellt sich die Frage, wie die Kommunikation im Detail aussehen muss, damit nicht der Tatbestand der Arbeitnehmerüberlassung eintritt.

Worauf muss ein Scrum Team achten, wenn mehrere Firmen beteiligt sind?

Scrum und die agile Softwareentwicklung verbessern die Produktivität von Entwickler-Teams, indem sie eine hohe Dichte an gezielten Meetings schaffen, welche das Maß an Kommunikation erhöhen. Entwickler-Teams bestehen oft aus Experten von verschiedenen Dienstleistungs-Unternehmen und gelten damit oft als „Fremdarbeitskräfte“. Damit nicht der Tatbestand von ‚Arbeitnehmerüberlassung‘ eintritt, ist es notwendig, sich genau an die Spielregeln von Scrum zu halten und Zusammenkünfte so zu gestalten, dass die Selbstorganisation des Teams im Mittelpunkt steht.

Egal ob ein Werkvertrag oder Dienstvertrag zwischen beteiligten Firmen vereinbart ist, sollte der Auftragnehmer auch ein Risiko tragen solte. Dies ist ein Indiz dafür, dass er und seine Mitarbeiter nicht abhängig beschäftigt sind.

Wenn die Scrum Regeln befolgt werden, dann ist zusätzlich darauf zu achten, dass keine Weisungen von Mitarbeitern des Auftraggebers an Mitarbeiter des Auftragnehmers erteilt werden.

Siehe rechtliche Details dazu: Heise/Friedl: Flexible („agile“) Zusammenarbeit zwischen Unternehmen versus illegale Arbeitnehmerüberlassung – das Ende von Scrum?

Was ist Weisung?

Arbeitsvorgabe im abhängigen Verhältnis und lässt dem Empfänger keinen Spielraum.

Keine Weisung:

Arbeitsvorgabe ohne Hierarchieverhältnis und lässt dem Empfänger Handlungsspielraum bezüglich was, wann, wo etc.

So ist die Kommunikation an sich nicht das Problem, sondern die Art der Kommunikation zwischen dem Auftraggeber und dem Auftragnehmer.

Informationsaustausch in Scrum Teams / Arbeitsrechtliche Verhaltensregeln

Do:

  • Sorgen Sie dafür, dass in dem Review Meeting keine Aufgaben an Einzelpersonen verteilt werden, sondern diese in das Product Backlog einfließen.
  • Halten Sie sich bei Daily Scrum an die Regel, dass hier die Teammitglieder sich selbst ihre Arbeit nehmen.
  • Lassen Sie das Planungsmeeting vom Scrum Master moderieren, um alle Beteiligten auf Augenhöhe zu integrieren.
  • Stellen Sie sicher, dass der Scrum Master die Retrospektive als Meeting unter gleichwertigen Scrum Team Mitgliedern gestaltet.
  • Beantworten Sie Ad-Hoc Rückfragen von Entwicklern, auch während des Sprints.

Dont’s:

  • Beantworten Sie als Product Owner Fragen, die jemand aus dem Developer Team stellt, nie in Form einer Weisung.
  • Erteilen Sie als Product Owner nie neue Aufgaben direkt an das Team, sondern indirekt über das Product Backlog.
  • Als Product Owner erteilen Sie keine Weisungen an Entwickler-Team Mitglieder, sondern beantworten nur Fragen dieser Personen.
  • 15 Minuten Daily Scrum nicht überschreiten.
  • Sprint nicht kürzer als 2 Wochen.
  • Halten Sie keine jour-fix Refinement-Meetings mit Experten, sondern nur Ad-Hoc treffen.

Agil skalieren: Warum eigentlich?

Der Grund warum Unternehmen agiler werden wollen ist es, dauerhaft in einer sich immer schneller drehenden Welt profitabel zu sein. Agil verspricht schnelle, flexible Anpassung an das Umfeld und damit Risikominimierung.

Software als Wettbewerbsvorteil

Das Ziel für Unternehmen ist es, seine Software als strategischen Faktor für den Wettbewerbsvorteil zu nutzen. Dazu gilt es die Wertschöpfung in der Software in Linie mit den Unternehmenszielen zu bringen. Scrum ist die Methode der Wahl um einen Product-Backlog so zu sortieren, dass nur Features mit hoher Wertschöpfung umgesetzt werden. Nach einer Statistik der Standish Group wird nur ein Drittel des Codes eines Softwareproduktes genutzt. Zwei Drittel ist also „Cold Code“ der gewartet werden muss, aber keinen Mehrwert für den Nutzer/ Kunden enthält.

Messen

Firmen die gemessen haben, wieviel Prozent ihres Codes überhaupt genutzt wird kommen auf 20% bis 30%. Wenn also diese 70-80% des Codes entfernt würden, dann würden auf 70-80% der Fehler verschwinden. Nachdem laut einer Studie von Forrester über 50% der Zeit eines Softwareteams für Wartung drauf geht, würde die Identifikation und Reduktion von Cold Code enormes Potential für Innovation bringen.

Hier setzt Evidence Based Management der Scrum.org an. Das Ziel ist es, besser zu werden. Dazu gehen wir vor wie ein Arzt: Zuerst messen wir den Puls des Unternehmens. Dann verändern wir etwas. Für die Evidenz unseres Erfolgs messen wir wieder den Puls des Unternehmens.

Ein Beispiel:

A) Wir messen den Nutzungsgrad (Usage-Index) unserer Software und zum gleichen Zeitpunt

  • Kundenzufriedenheit
  • Fehlerrate
  • Wartungsaufwand
  • Mitarbeiterzufriedenheit

B) Wir verändern den Code indem wir ungenutzte Anteile entfernen.

C) Wir messen wieder den Nutzungsgrad (Usage-Index) unserer Software und zum gleichen Zeitpunt

  • Kundenzufriedenheit
  • Fehlerrate
  • Wartungsaufwand
  • Mitarbeiterzufriedenheit

Agil Scalieren mit Methode

Damit ist die Methode dies zu erreichen zweitrangig. Alle haben ihre Gültigkeit, wenn sie zur Verbesserung des Unternehmespuls beitragen. Es gibt viele Methoden für Enterprise Scaling. Alle haben, abhängig vom Stand des Unternehmens, ihre Einsatzgebiete.

Coaching

Klassischerweise nutzen wir coaching auf Unternehmensebene, um dem Management Hilfestellung zu geben, wie es agiler wird. Wenn das obere Management den Softwareteams Raum läßt zur Selbstorganisation und diesen Raum schützt, dann organisiert sich das Unternehmen von Unten nach Oben agil neu.

Die Hilfestellung hierzu ist vielfältig. Ich favorisiere hier einen klassischen professionellen Coaching Ansatz. Hilfe zur Selbsthilfe.

Frameworks

Frameworks haben das Ziel den Rahmen zu stecken, aber keine Methode zu sein. Scrum ist das bekannteste agile Framework. Da der Scrum-Guide nicht viel dazu aussagt, wie agil mit vielen Teams funktioniert, wird es neuerdings in die Ecke gestellt nur für einzelne Teams da zu sein und nicht für viele Teams oder gar ganze Unternehmen.

Jeff Sutherland’s Antwort hier ist das Scrum-At-Scale Framework.

Ken Schwaber beschreibt seine Erfahrung in Scrum@Scale

Best Practices

Unternehmen brauchen Beratung zum Skalieren von Agil und Scrum. Dazu erwarten sie Kochrezepte und Erfahrungen von anderen Unternehmen, die das schon einmal gemacht haben. Diese Practices können hilfreich sein. Sie sind jedoch gewissermaßen ein Paradox. Wenn ich andere Unternehmen kopiere, dann kann ich nicht führend in meiner Domäne sein. Vorgefertigte Methoden können also nur den Einstig erleichtern.

Beispiele:

LESS – Craig Larmans Scaling Scrum

SaFe – Dean Leffingwells Scaled Agile Framework

Spotify – So scaliert Spotify und teilt seine Erfahrungen

Fazit

Wenn wir über Skalierung von Agilität sprechen, dann müssen wir einen ganzheitlichen Ansatz für ein Unternehmen finden. Letztendlich ist Software Mittel zum Zweck, um Unternehmen zukunftsfähig aufzustellen. Wenn das gelingt, dann wird Software zu einem strategischen Faktor für das Unternehmen.

Agility Path

Die Scrum.org hat mit seinem Agility Path eine Lösung für die kontinuierliche Verbesserung der Agilität im Unternehmen entwickelt. Dieses Framework hat eine 2 Stufen Feedback-Schleife:

1. Analyse des Ist-Stand

2. Metriken zum Messen der Verbesserung

Als Unternehmen sollten Sie sich folgende Fragen stellen:

Wie war der ROI (Return on Investment) in der Vergangenheit?
Wie viel mehr ist das Unternehmen agil als im letzten Jahr?
Wie effektiv wird der Wert der Produkte des Unternehmens gemanaged?
Welcher nächste Schritt wird dem Unternehmen den größten ROI bringen?
Welche Praktiken sollten wir umsetzen?
Welche Praktiken erhöhen die Qualität am meisten?
Wie kann ich Agility Path (TM) in meinem Unternehmen nutzen?
Informationen finden Sie auf der Seite der Scrum.org unter P2A. oder den Client Guide PDF.