Blog – Uta Kapp

Wie weit ist es noch zu AGI?

Uta Kapp — Mon, 12 Jan 2026 18:57:36 +0000

ClaudeCode ist mein neuestes KI Steckenpferd. So etwas habe ich nicht so schnell für möglich gehalten. Dieses System ist Mentor, Programmierer, Tester, Ideengeber und vieles mehr, als nur Vibe Coding.

Ich habe gleich mal einen Testdurchlauf gestartet. ClaudeCode soll mir einen WordPress Plugin erstellen. Ein Loyalty Batch System das sich merkt, wieviel Aufwand ein Mitglied in seinen Kurs gesteckt hat. Dieser Loyalty Batch soll als NFT (non-fungible Token) auf der Blockchain SUI gespeichert werden.

Nach einer halben Stunde hatte ich die erste Version für das Plugin auf meiner WordPress Seite am Laufen.

Was mir besonders gut gefiel: ClaudeCode bewertete mich nicht für dumme Fragen. Kein Mansplaining.

Pair-Programming mit Claude Code

Ich ging dann mit ClaudeCode in die nächste Runde. Jetzt ging es ans eingemachte. Ich brauchte erst mal frische Ideen, wie ich die Verwaltung meines Loyalty Badge auf der Blockchain automatisieren kann, ohne das ich einen eigenen Server aufsetzen muss. Bin ja schliesslich kein Server Jockey.

Jetzt holte ich Grok ins Team. Er erklärte mir, dass es eine Platform namens Vercel gibt.

Die Komplexität stieg. Mein Loyalty Badge brauchte ein Netzwerk von WordPress Plugin auf Strato über Runtime auf Vercel und Codebase auf Github mit Datenspeicher auf der SUI Blockchain. Dies bedeutete zig API, Security Codes und Passwords. ClaudeCode behielt das alles im „Kopf“, wie ein Supergenie. Es fühlte sich an, wie PairProgramming.

Im Debug-Dschungel

Jeder Developer kennt diesen Debug-Dschungel. Man findet den Fehler einfach nicht. ClaudeCode und ich gerieten auch an diesen Punkt. In irgend einem json File fehlte ein Parameter oder war falsch gesetzt. ClaudeCode verfiel fast in eine alte Developer Falle: das system verschlimm-bessern, weil man den Fehler nicht findet.

Hier siegte meine Erfahrung, nicht darauf reinzufallen. Ich beschloss Gemini nach einer Lösung zu fragen. Siehe da, Gemini hatte einen neueren Stand von Vercel im Kopf. Ich kopierte dann die Antwort von Gemini und gab sie in den Chat mit ClaudeCode ein. Problem gelöst.

Deployment

Das Deployment des WordPress Plugin musste ich dann händisch durchführen. Mühsam. Vielleicht kann man ja eine ganz eigene Website erschaffen, zum Beispiel auf Lovable. ClaudeCode hilft sicher gerne.Schluss mit dem Handbetrieb – Zeit für die nächste Stufe der KI-Choreografie.

Ein komplexes Netzwerk aufbauen? Check. Blockchain-Logik mit Claude Code meistern? Check. Aber dann… der manuelle Upload des WordPress-Plugins.

Ganz ehrlich: Dieses „händische“ Deployment fühlte sich plötzlich an wie ein Bremsklotz in meinem agilen Flow. Mühsam, fehleranfällig und absolut nicht „leicht“.

Ich bin schließlich keine Server-Verwalterin, sondern die Architektin meiner Systeme. Wenn die Architektur elegant ist, darf der Prozess nicht holpern. Mein WordPress-Deployment braucht keine Geduld, sondern Automatisierung.

Der Plan für die nächste Runde: Ich hole Claude Code wieder ins Boot. Wenn die KI schon das „Superhirn“ für die SUI-Blockchain-Logik ist, dann wird sie mir jetzt auch die perfekte Pipeline bauen, um den manuellen Workflow endgültig zu eliminieren.

Mein Ziel: Ein Deployment, das so flüssig läuft wie die Choreografie meiner restlichen Architektur. Von GitHub direkt in die WordPress-Struktur bei Strato – ohne Reibungsverluste.

Wann habt ihr das letzte Mal einen manuellen Task erledigt und euch gedacht: „Das muss die KI doch besser können“?

Gesagt, getan.

❯ wie kann ich das deployment des wordpress plugin automatisieren

Ausgezeichnete Frage! Ich erstelle Ihnen ein automatisiertes Deployment-System für das WordPress Plugin.

Bedienungsanleitung

ClaudeCode erzeugte gleich die Bedienungsanleitung mit, und zwar fehlerfrei und auf dem letzten Stand.

Learning

Ein erstes learning für mich bei der Arbeit mit ClaudeCode ist es, nicht manuell reinzuspringen. Wenn ClaudeCode mir die Anweisung gibt etwas von Hand auszuführen, dann sage ich erst mal „Bitte mach…“

Kreative Intelligenz entwickeln

Uta Kapp — Sun, 14 Sep 2025 09:07:31 +0000

Die Welt der künstlichen Intelligenz (KI) entwickelt sich in einem rasanten Tempo. Ich finde das wir KI in kreative Intelligenz verwandeln sollten. Tagtäglich tauchen neue Tools auf, die uns beim Schreiben von Texten, der Entwicklung von Software oder der Kreation von Bildern in Sekundenschnelle unterstützen. Dieses Potential ist enorm, aber es stellt sich die entscheidende Frage: Wie nutzen wir diese Macht, ohne dabei das Menschliche aus den Augen zu verlieren?

Agilität trifft auf künstliche Intelligenz

Das Zitat „Menschen und ihre Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Tools“ stammt aus dem Manifest für agile Softwareentwicklung. Es ist über zwanzig Jahre alt, aber heute relevanter denn je. In agilen Frameworks wie Scrum haben wir gelernt, dass der Erfolg eines Projekts nicht in erster Linie von starren Prozessen oder perfekten Tools abhängt, sondern von der kreativen Zusammenarbeit und der Kommunikation der Menschen. Agilität hat uns gelehrt, Komplexität zu navigieren, indem wir uns anpassen, schnell Feedback einholen und den Menschen in den Mittelpunkt stellen.

Die Cooperation von Mensch und Maschine +

Das Potenzial der KI liegt nicht darin, Menschen zu ersetzen, sondern sie zu ermächtigen. Die wahre Innovation entsteht, wenn wir die Stärken der KI — ihre Geschwindigkeit und ihre Fähigkeit, immense Datenmengen zu verarbeiten — mit den einzigartigen menschlichen Fähigkeiten — Kreativität, Empathie, kritisches Denken und strategische Vision — kombinieren. Indem wir KI als ein Werkzeug begreifen, das uns repetitive oder zeitaufwändige Aufgaben abnimmt, können wir uns auf die menschlichen Aspekte konzentrieren, die wirklich den Unterschied machen.

Der Mensch als Dirigent: Betrachten Sie die KI als ein Orchesterinstrument, das Töne in Perfektion spielen kann. Der Mensch jedoch ist der Dirigent, der die Emotion, die Dynamik und die kreative Interpretation einbringt, die eine bloße Tonfolge in eine unvergessliche Symphonie verwandelt.
Beschleunigung der Innovation: Wenn wir die menschliche Kreativität und strategische Führung über die rohe Rechenkraft der KI stellen, können wir die Geschwindigkeit der Innovation um das Zehnfache beschleunigen. Wir nutzen KI, um Prototypen schneller zu erstellen, verschiedene Ideen zu testen und fundierte Entscheidungen zu treffen. Das verschafft uns den Raum und die Zeit, uns auf die wirklich komplexen Probleme zu konzentrieren, die menschliches Urteilsvermögen erfordern.

Die menschliche Seite über die KI stellen

Die größte Herausforderung der Zukunft ist es nicht, die nächste KI zu entwickeln, sondern sie richtig einzusetzen. Es geht darum, die erhöhte Komplexität zu meistern, die durch die Fülle neuer Tools entsteht. Das erfordert ein tiefes Verständnis dafür, wie Menschen arbeiten und interagieren. Wir müssen uns auf die menschliche Agilität, unser Anpassungsvermögen und unsere Fähigkeit zur Zusammenarbeit verlassen, um sicherzustellen, dass KI uns dient und nicht umgekehrt.

Indem wir die agilen Prinzipien – „Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Tools“ – auf die KI-Ära anwenden, können wir das volle Potenzial dieser Technologie entfalten. Es ist eine Partnerschaft zwischen Mensch und Maschine, in der der Mensch die kreative, agile Intelligenz liefert, die das wahre Potential der KI freisetzt.

Festgefahren im Legacy Code? Ein agiler Weg zur Transformation mit KI

Uta Kapp — Thu, 11 Sep 2025 10:20:49 +0000

Die Unternehmenswelt ist voll von geschäftskritischen Anwendungen, die auf robusten, aber veralteten Technologien wie COBOL und älteren Java-Versionen basieren. Diese Systeme sind zwar zuverlässig, aber oft eine erhebliche Quelle für technische Schulden, die Innovationen und die Bereitstellung neuer Funktionen verlangsamen.

Als Softwareingenieur konzentrierte sich meine erste Stelle in den 1980er Jahren bereits auf diese Herausforderungen. Als einer der ersten Java-Trainer in den 1990ern weiß ich, wie schwierig dieses Unterfangen ist. Heute sind diese ersten Java-Systeme das Legacy-System von morgen. Lassen Sie uns die nächste Generation von Systemen schaffen, indem wir aus der Vergangenheit lernen.

Ein vollständiges „Big-Bang“-Rewrite ist ein entmutigendes und riskantes Unterfangen, das sich viele Unternehmen einfach nicht leisten können. Zahlreiche Firmen sind dadurch zugrunde gegangen.

Aber was wäre, wenn es einen anderen Weg gäbe? Einen sichereren, schnelleren und effektiveren Ansatz, der bewährte Architekturmuster mit der Leistungsfähigkeit künstlicher Intelligenz kombiniert, alles geleitet von den Prinzipien von Agile und Scrum?

Das Strangler Fig Pattern: Ein evolutionärer Weg nach vorn

Anstelle eines risikoreichen All-at-Once-Rewrites können wir einen evolutionären Ansatz verfolgen. Ich liebe die Idee, die der Softwarearchitekt Martin Fowler als Strangler Fig Pattern so treffend beschrieben hat. Wie er in seinem Artikel Original Strangler Fig Application erklärt, ist das Muster nach einer Feigenbaumart benannt, die um einen Wirtsbaum wächst und ihn schließlich ersetzt.

In der Software gilt das gleiche Prinzip. Sie bauen schrittweise neue, moderne Anwendungen und Dienste um Ihr bestehendes System herum auf. Eine Fassade oder ein Reverse-Proxy fungiert als „Schalter“, der den Datenverkehr für bestimmte Funktionen vom alten System auf das neue umleitet. Mit der Zeit übernimmt das neue System immer mehr Verantwortlichkeiten und „erwürgt“ das alte System effektiv, bis es sicher stillgelegt werden kann. Dieser Ansatz reduziert Risiken erheblich, ermöglicht eine kontinuierliche Bereitstellung und schafft sofortigen Mehrwert für das Unternehmen.

KI als Ihr Beschleuniger: Einführung der autonomen Code-Generierung

Während das Strangler Fig Pattern den strategischen Plan liefert, können Plattformen wie Blitzy und Claude als Ihr KI-gestützter Co-Pilot dienen. Durch die Automatisierung der mühsamsten und zeitaufwendigsten Teile des Modernisierungsprozesses ermöglichen diese Tools Ihren menschlichen Teams, sich auf hochrangige Architektur und strategische Entscheidungen zu konzentrieren.

Stellen Sie sich ein Werkzeug mit „unendlichem Code-Kontext“ vor, das Folgendes kann:

Ihren Legacy-Code in großem Maßstab analysieren: Es kann die komplexe Logik und Abhängigkeiten Ihrer alten COBOL- oder Java-Codebasis verstehen und die besten Teile identifizieren, um sie in neue Dienste zu zerlegen. Manuell ist dies ein mühsamer Prozess.
Autonom neuen Code generieren: Es kann die alte Logik in eine moderne Sprache übersetzen und automatisch die neuen Dienste generieren, wodurch der Großteil der Kodierungsarbeit für Sie erledigt wird. Die Code-Überprüfung bleibt den Entwicklern überlassen.
Die Migration beschleunigen: Durch die „80% autonome Erstellung“ ermöglicht Blitzy Ihren Ingenieuren, sich auf die entscheidenden verbleibenden „20%“ zu konzentrieren – um eine nahtlose Integration und eine perfekte Anpassung an Ihre neue Architektur zu gewährleisten. Dies beschleunigt den gesamten Transformationsprozess drastisch.

Scrum: Der agile Motor für den Erfolg

Egal, wie leistungsfähig Ihre Werkzeuge sind, ein erfolgreiches Modernisierungsvorhaben erfordert einen disziplinierten Rahmen. Scrum bietet die perfekte Struktur, um dieses komplexe Unterfangen zu managen:

Priorisiertes Backlog: Der Product Owner arbeitet mit Stakeholdern zusammen, um zu priorisieren, welche Legacy-Funktionen zuerst „erwürgt“ werden sollen, und stellt sicher, dass das Team immer an den Elementen mit dem höchsten Wert arbeitet. KI wird hierbei eine wertvolle Unterstützung sein, wenn sie mutig eingesetzt wird.
Iterative Sprints: Die Arbeit wird in überschaubare Sprints unterteilt. Jeder Sprint liefert ein neues, funktionsfähiges Teil der modernen Anwendung, was kontinuierliches Feedback und Anpassung ermöglicht. Wir wollen nicht nur Feedback. Wir wollen neue Ideen, wie wir die nächste Stufe erreichen können. Es ist ein Lernprozess, keine Feedback-Schleife der Kritik.
Befähigte Teams: Ihr Scrum-Team, erweitert durch KI, ist befähigt, Entscheidungen zu treffen und seinen Prozess kontinuierlich zu verbessern. Retrospektiven werden zu einem mächtigen Werkzeug, um die Nutzung der KI-Plattform zu optimieren und Ihre Strategie zu verfeinern. Wir brauchen verstärkendes Feedback. Dies beinhaltet auch persönliches Wachstum der beteiligten Personen. Zu lernen, Feedback als Input für Verstärkung zu hören. Aus eigener Erfahrung weiß ich, wie schwer es ist, Feedback nicht als Kritik zu hören. Es löst leicht das psychologische Muster „Ich bin ein Versager“ aus.

Durch die Kombination des risikoarmen Strangler Fig Patterns, der rohen Kraft der KI-Code-Generierung und der agilen Disziplin von Scrum können Sie die Herausforderung des Legacy-Codes endlich meistern. Es geht nicht nur darum, Ihren Tech-Stack zu aktualisieren; es geht darum, ein neues Maß an Innovation und Agilität für Ihr gesamtes Unternehmen freizusetzen. Feedback-Schleifen sind mehr als nur Reviews. Feedback wird leicht mit Kritik verwechselt. Wir wollen hier neue Ebenen von Kreativitäts-Schleifen.

Scrum Master Reifestufen

Uta Kapp — Thu, 01 May 2025 09:12:54 +0000

Die Reifeentwicklung eines Scrum Masters: Vom Lehrer zum Veränderungstreiber

Die Reise eines Scrum Masters ist mehr als nur ein Karriereschritt – es ist ein Wandel vom operativen Manager hin zum strategischen Impulsgeber. In dem Maße, wie die Kultur in Organisationen agiler wird, so entwickelt sich die Rolle des Scrum Masters über mehrere Reifestufen hinweg weiter – jede Stufe mit wachsender Tiefe, Einfluss und Wirkung.

Reifestufe 1: Der Einsteiger – Scrum nach Lehrbuch

In der ersten Stufe konzentriert sich der Scrum Master darauf, die Grundlagen zu erlernen und korrekt anzuwenden:

Scrum wird „nach Lehrbuch“ umgesetzt
Alle Scrum-Events werden geplant und moderiert
Fortschritte werden verfolgt, Arbeit wird visualisiert
Fokus liegt auf operativem Erfolg

Denkweise: Regelorientiert
Fokus: Umsetzung & Erlernen von „Great Practices“

Reifestufe 2: Der Verknüpfer – Von der Praxis zum Zweck

Mit wachsender Erfahrung beginnt der Scrum Master, Methoden mit Zielen zu verbinden:

Events werden auf Basis agiler Werte moderiert
Teammitglieder verstehen ihre Rollen und lernen, Scrum gezielt anzuwenden
Das Team wird befähigt, Fortschritte selbst zu tracken und die Arbeit sichtbar zu machen

Denkweise: Reflektierend
Fokus: Rollenverständnis, Zielorientierung

Reifestufe 3: Der Coaching-PowerSkills anwenden – Eigenverantwortung fördern

In dieser Stufe verlagert sich der Fokus auf Teamentwicklung und Eigenverantwortung:

Zusätzliche agile Praktiken werden ausprobiert
Die kontinuierliche Verbesserung im Team wird gefördert
Der Product Owner wird bei der Wertfokussierung unterstützt
Teammitglieder werden motiviert, Verantwortung zu übernehmen und erfolgreich zu werden

Denkweise: Coaching PowerSkills
Fokus: Teamentwicklung, Wertorientierung

Reifestufe 4: Der Ermöglicher – Agilität über das Team hinaus

Jetzt denkt der Scrum Master systemisch und wirkt über das Team hinaus:

Stakeholder werden in agiles Denken eingeführt
Das Scrum Team wird befähigt, stetig Mehrwert zu liefern
Der Scrum Master führt das Team zu nachhaltigem Erfolg

Denkweise: Systemisches Denken
Fokus: Wertschöpfungskette, teamübergreifende Zusammenarbeit

Reifestufe 5: Der Veränderungstreiber – Organisationale Agilität gestalten

Auf der höchsten Stufe wird der Scrum Master zum Katalysator für organisatorischen Wandel:

Vermittelt, wie Scrum mit ergänzenden Methoden kombiniert werden kann (z. B. Kanban, Design Thinking)
Hilft der gesamten Organisation, agile Prinzipien zu verstehen und umzusetzen
Fördert kontinuierliche Verbesserung mit Fokus auf Kundennutzen
Treibt eine Kultur von Lernen, Kollaboration und Innovation voran

Denkweise: Transformativ
Fokus: Agile Organisation, nachhaltige Wirkung.

Die Reifereise eines Scrum Masters verläuft nicht linear, sondern adaptiv. Es geht nicht nur darum, Scrum umzusetzen, sondern Agilität zu leben. Vom Event-Facilitator zum organisatorischen Vordenker – diese Entwicklung ist essenziell für Unternehmen, die echte Agilität anstreben.

Ermutigen. Befähigen. Weiterentwickeln. Das ist der Weg eines reifen Scrum Masters.

Mentoring und Sponsorship des Scrum Masters von dem Vorgesetzten „agile Leader“ ist hilfreich.

Reifestufen agiler Führungskompetenz

Uta Kapp — Thu, 01 May 2025 08:46:16 +0000

Von Kontrolle zu wirksamer Führung

Agile Führung ist kein fester Zustand, sondern ein kontinuierlicher Reifeprozess.

Wir leben in Zeiten von großen Veränderungen. Das ist so, als ob du auf dem Ozean auf die nächste Welle aufsteigst. Als Studentin in Kapstadt, am Indischen Ozean habe ich mit 18 Jahren gleichzeitig das Surfen gelernt und wie ein Computer programmiert wird. Seitdem sind mir regelmäßig neue Technologiewellen begegnet und ich bin auf ihnen gesurft. Der PC wurde geboren. Datenbanken mit Oracle, Java und Objektorientierung, Cloud mit Containern, Blockchain mit Ethereum und Bitcoin. Als Pionierin in Tech liebe ich das Neue.

Bei den künstlichen Intelligenz Wellen die da gerade an den Strand gespült werden, da werde ich erst einmal zum Beobachter.

Meine größte Erkenntnis ist, dass nicht die Technologie selber die größte Herausforderung ist, sondern die menschliche Zusammenarbeit. Das braucht Führungskompetenz.

Wer heute Unternehmen nachhaltig erfolgreich steuern will, braucht mehr als Fachkompetenz und Planungssicherheit: Es geht darum, Anpassungsfähigkeit zu entwickeln, Verantwortung zu teilen und eine Kultur der Verantwortlichkeit zu etablieren.

Im Folgenden zeige ich fünf Reifestufen auf, die ich bei führenden Personen in agilen Organisationen beobachte – von klassischer Steuerung hin zu werteorientierter, zukunftsgerichteter Führung.

Ich höre von Führungskräften die Unsicherheit „ist mein Agil kaputt?“. Die Antwort ist immer „Nein“, denn es geht darum auf den nächsten Reifegrad zu kommen. Das ist der Kern von agiler Führung.

Reifestufe 1: Steuerndes Führungsverhalten – Kontrolle im Fokus

In dieser Stufe dominiert traditionelles Management:

Pläne, Regeln und Budgets werden zentral erstellt
Fokus liegt auf Planerfüllung, Effizienz und Qualitätskontrolle
Mitarbeitende erhalten individuelle Zielvorgaben
Erfolg wird vor allem an Gewinn und Shareholder-Zufriedenheit gemessen
Kommunikation erfolgt direktiv

Führungshaltung: Kontrollierend
Delegation: Gering – Entscheidungen bleiben zentralisiert

Diese Form der Führung schafft Struktur, lässt jedoch wenig Raum für Innovation und Selbstverantwortung.

Reifestufe 2: Koordinierendes Führungsverhalten – Verantwortung selektiv übergeben

Führende beginnen, operative Aufgaben an Product Owner:innen zu übertragen, behalten jedoch strategische Kontrolle:

Teams erhalten klare Zielvorgaben zu Fortschritt, Effizienz und Qualität
Bestehende Regeln und Standards werden kommuniziert und eingefordert
Fortschritt wird durch messbare Ergebnisse kontrolliert

Führungshaltung: Strukturgebend
Delegation: Operativ ja, strategisch begrenzt

Ein erster Schritt Richtung Vertrauen – mit weiterhin starker Steuerungslogik.

Reifestufe 3: Ko-kreierendes Führungsverhalten – Ziele gemeinsam gestalten

In dieser Stufe rückt Zusammenarbeit auf Augenhöhe in den Mittelpunkt:

Pläne und Ziele werden gemeinsam mit Product Owner:innen entwickelt
Teams erhalten klare Rahmenbedingungen zur eigenverantwortlichen Zielsetzung
Fortschritt wird gemeinsam reflektiert, z. B. durch Teilnahme an Teamformaten
Relevante Verantwortungen werden bewusst übergeben

Führungshaltung: Partnerschaftlich
‍Fokus: Vertrauen, Klarheit, Mitverantwortung

Führung entwickelt sich hier zur Unterstützung gemeinsamer Zielverfolgung und Teamstärke.

Reifestufe 4: Ermöglichendes Führungsverhalten – Selbstorganisation fördern

Führende verstehen sich nun als Gestaltende eines produktiven Rahmens:

Planung und Umsetzung liegen vollständig im Team
Führung agiert als Sponsor:in, Sparringspartner:in und Impulsgeber:in
Vision und Mission dienen als verbindlicher Orientierungsrahmen
Nur zentrale, kritische Entscheidungen bleiben bei der Führung

Führungshaltung: Ermöglichend
Fokus: Selbstorganisation, Vertrauen, nachhaltige Wertschöpfung

In einem komplexer werdenden Ökosystem, in dem es viel Veränderung und Komplexität gibt, da wird dieser Führungsstil zur Kernkompetenz. Ein Umfeld entsteht, in dem Teams Verantwortung nicht nur übernehmen, sondern gestalten.

Reifestufe 5: Transformierendes Führungsverhalten – Wirkung entfalten

Führung wird zur kulturellen Kraft, die den Wandel im Unternehmen trägt:

Die Verantwortung für die gesamte Wertschöpfung liegt beim Team
Führung inspiriert, lebt Kultur und fördert unternehmerisches Denken
Mitarbeitende handeln mit Blick auf einen größeren Zweck
Entscheidungen und Verantwortung sind breit delegiert

Führungshaltung: Visionär und vertrauensvoll
Fokus: Wirkung, Sinn, systemische Entwicklung

Hier entsteht Führung, die nicht steuert, sondern befähigt – mit Weitblick und Haltung. Aus Fehlern lernen wird hier gelebt ohne Angst vor Kritik. Wirkungsvolle Fragen stellen statt Anweisungen geben.

Zukunftsfähige Führung ist menschlich, wirksam und sinnorientiert

Agile Führung bedeutet, Räume zu schaffen, in denen andere wirksam sein können. Sie erfordert Mut zur Delegation, klare Orientierung und eine wertschätzende Haltung.

Wer heute wirksam führen will, begleitet Teams nicht nur operativ, sondern stärkt Selbstverantwortung, verankert Sinn und schafft nachhaltige Wirkung.

Referenzen: Mein Kollege Ron Eringa hat diese 5 Reifegrade beschrieben. In den agile Leadership Kursen der Scrum.org haben wir diese über die letzten 10 Jahre als Basis genutzt und unsere Beobachtungen vervollständigt.

Gruppendynamik

Uta Kapp — Sat, 28 Sep 2024 05:58:45 +0000

Gruppendynamik

In Gruppen von Menschen, unabhängig davon ob dies als Team bezeichnet wird, oder ob eine Gruppe von Personen über einen längeren Zeitraum immer wieder zusammenkommt, die Gruppendynamik ist immer aktiv.

Es gibt viele verschiedene Gruppenphasenmodelle, die auch wissenschaftlich untersucht sind.

Beispiele hierfür sind Modelle von

Phasenmodell nach Bruce Tucman
4 Phasen der Gemeinschaftsbildung nach Scott Peck
Gruppenphasenmodell nach Bennis/Shepard

In allen selbstorganisierten Teams kann man diese Phasen der Gruppendynamik beobachten. Dies ist der gemeinsame Nenner bei allen Frameworks, die genutzt werden, um Teams einen Rahmen zu geben. Die Rahmen, die ich hier meine, sind z.B. Scrum, Desigin Thinking oder Kanban. Es gibt Teams, die sich nach Konzepten aus Lean oder Agil organisieren. Flight Levels, OKR der Liberating Structures bieten Techniken, um Teams zu Fokus zu verhelfen.

Des do komplexer die Herausforderungen sind, die eine Gruppe zu meistern hat, des do intensiver sind die Gruppenprozesse. Das klassische Management, mit einem Kommando und Kontrolle Ansatz, unterbindet die Selbstorganisation eines Teams. Das funktioniert gut, wenn die Aufgaben, die die Menschen verrichten, klar definiert sind und keine Kreativität erfordern. Diese Aufgaben wurden in den letzten 40 Jahren, seitdem ich in der Digitalisierung unterwegs bin, immer mehr automatisiert. Das angebrochene Zeitalter der KI beschleunigt diesen Prozess und die Kreativität der Menschen zeichnet sie aus als Abgrenzung zum Roboter. Gleichzeitig steigt die Komplexität. Mit Komplexität meine ich einen Kontext, bei dem mehr unbekannt ist als bekannt. Wenn mehr bekannt ist als unbekannt, dann kann ein LLM Modell oder eine speziell mit Maschine-Learning trainiertes System mit hoher Wahrscheinlichkeit ein gutes Ergebnis liefern. Des do komplexer der Kontext, des do intensiver ist nach meiner Erfahrung die Gruppendynamik.

Warren Bennis beschreibt in seinem Entwicklungsmodell drei Phasen, die den Reifeprozess von Individuen und Gruppen im Hinblick auf ihre Führungskompetenzen und zwischenmenschlichen Beziehungen darstellen. Diese Phasen sind:

Dependenz (Abhängigkeit): In dieser Phase sind Individuen oder Gruppen stark auf Führungspersonen oder externe Autoritäten angewiesen. Sie erwarten klare Anweisungen und Vorgaben und fühlen sich sicher, wenn sie jemanden haben, der sie führt. Hier dominieren Gehorsam und das Vertrauen auf äußere Führung.
Konterdependenz (Gegenabhängigkeit/Trotz): In dieser Phase lehnen die Individuen die Abhängigkeit von Führungskräften ab und versuchen, sich davon zu emanzipieren. Es kann eine rebellische oder widerständige Haltung gegenüber Autoritäten entstehen. Dies ist ein notwendiger Schritt, um eigene Identität und Selbstständigkeit zu entwickeln.
Interdependenz (reifes Miteinander): Diese Phase steht für eine reife, gegenseitige Abhängigkeit, in der Menschen zusammenarbeiten, Verantwortung teilen und in einem kooperativen Verhältnis stehen. Hier erkennen die Individuen, dass gegenseitige Unterstützung und Zusammenarbeit effektiver sind als völlige Unabhängigkeit oder starre Abhängigkeit.

Dieser Reifeprozess veranschaulicht, wie Führungskräfte und Teams sich von Abhängigkeit zu einer selbstbestimmten, kollaborativen und gegenseitig unterstützenden Dynamik entwickeln können.

Agile Transformation

Diese Phasen im Reifungsprozess beobachte ich regelmäßig bei der agilen Transformation in Unternehmen. Als ich vor mehr als 15 Jahren die ersten Teams bei ihrer agilen Transformation in Deutschland und der Schweiz begleiten durfte, da war Agilität noch unbekannt und Pioniere waren in Aktion. In den Unternehmen war dies regelmäßig Grass-Root Bewegung. Einzelne Teams fingen an sich in Konterdependenz zur Hierarchie des Unternehmens, nach Scrum, zu organisieren. Diese Teams erreichten den Reifegrad der Interdependenz und waren sehr erfolgreich und effektiv.

Weil Teams mit Scrum weltweit so erfolgreich waren, erlebte ich und meine Kollegen aus der Scrum.org, auch aus Schweden, den Niederlanden und Polen, in der nächsten Stufe vor ca. 10 Jahren, wie Agilität von oben angeordnet wurde. Das ging in vielen Fällen gut. Unternehmen, wie Microsoft, schafften es mit der agilen Transformation zurück an die Weltspitze. Leider führte diese von oben angeordnete Agilität in vielen Fällen zum Missbrauch der Scrum Terminologie. Die Meetings waren kein reifes selbstorganisiertes Miteinander, sondern das Daily Scrum wurde zur täglichen Kommandozentrale und das Review wurde zum Kontrollmechanismus. Das ist nicht zielführend und in diesem Fall ist es besser, bei klassischem Management zu bleiben. Aus anderer Sicht betrachtet kann man sagen, dass die Konterdependenz einer missbrauchten Agilität zu verbrannter Erde führt. Facaden-Scrum braucht rebellischen Widerstand. Dies ist der einzige Weg zu Interdependenz und damit das reife Miteinander. Der Streit, welches Framework jetzt hilft, der ist überflüssig. Die Gruppendynamik ist stärker und entscheidend. In reifen agilen Organisationen, wie Spotify, heißt das nicht mehr Scrum, sondern das Spotify Modell.

Hier ist es interessant, die agile Community der Berater, Coaches, Mentoren und Trainer unter die Lupe zu nehmen. Auch in dieser Community beobachte ich die 3 Phasen im Bennis Modell. Ein Trainer oder Coach stößt bei der Einführung von Selbstorganisation auf eine Gruppenphase des Kunden, die sich über die Konterdependenz zur Interdependenz entwickeln sollte. Dies ist eine herausfordernde Aufgabe, bei der in der Phase der Konterdependenz die Fetzen fliegen. Manche nennen es auch das Tal der Tränen. Es ist mir im bei der Begleitung von vielen Teams in vielen Unternehmen klar geworden, wie wichtig ein sauberer Prozess der Facilitation hier ist. Dazu ist auch ein klarer Auftrag erforderlich. Hier kommt ein Oxymoron ins Spiel, wo sich die Katze in den Schwanz beißt. Fast immer sind die Personen, die die Aufträge miteinander aushandeln Andere als die, die den Auftrag ausführen. Verkäufer vereinbaren Verträge mit Käufern. In diesen Verträgen ist kein Platz für die Konterdependenz Krise.

Gehorsam und Vertrauen auf äußere Führung muss überwunden werden. Hier schlägt das Immunsystem eines Unternehmens an. Teamleiter und Projektleiter müssen in dieser Phase neue Rollen finden. Unternehmen sind so organisiert, dass das Gehalt an der Position in der Hierarchie hängt. Da kommt eine Existenzangst ins Spiel, die eine Entschärfung braucht.

Fazit

Dieser Reifungsprozess in Organisationen hin zu Interdependenz ist unumgänglich in Zeiten von Steigerung in Komplexität durch künstliche Intelligenz.

Facilitation als SuperPower

Uta Kapp — Wed, 11 Sep 2024 09:38:30 +0000

Was ist transformationale Facilitation und warum ist sie im Zeitalter der KI entscheidend?

In einer Welt, in der Teams und Gruppen immer häufiger zusammenarbeiten, um innovative Lösungen zu entwickeln – sei es in der Softwareentwicklung oder anderen Bereichen – wird es zunehmend wichtiger, dass diese Zusammenarbeit mehr hervorbringt als die Summe der individuellen Beiträge. Doch wie gelingt es, das kollektive Potenzial eines Teams zu entfalten? Hier kommt die transformationale Facilitation ins Spiel.

Mehr als Moderation: Der Schlüssel zur Entfaltung von Potenzial

Transformationale Facilitation geht über traditionelle Moderation hinaus. Während Moderatoren oft Strukturen einsetzen, um Diskussionen zu lenken und Emotionen im Griff zu behalten, zielt die transformationale Facilitation darauf ab, einen Raum für tiefen Austausch zu schaffen. Sie ermöglicht es den Teilnehmenden, sich auf einer persönlichen Ebene weiterzuentwickeln und gleichzeitig die Gruppe zu stärken. Hierbei spielen Coaching-Kompetenzen wie aktives Zuhören, Zusammenfassen und Spiegeln eine zentrale Rolle.

Was diese Art der Facilitation auszeichnet, ist die Fähigkeit, nicht nur Inhalte zu steuern, sondern vor allem den Prozess der gemeinsamen Entdeckung zu begleiten. Durch offene Diskussionen werden neue Erkenntnisse freigesetzt, die die Teilnehmenden zu konkreten Handlungen inspirieren. Das Ziel: nicht nur Wissen teilen, sondern transformative Lernprozesse anstoßen.

Die Rolle des Facilitators in Teams

Teams, insbesondere agile Gruppen wie Scrum-Teams, durchlaufen verschiedene Phasen der Teambildung. Bruce Tuckmans bekannte Phasen – Forming, Storming, Norming und Performing – zeigen, dass Konflikte und Krisen oft unvermeidlich sind, aber notwendig, um echtes Wachstum und Innovation zu ermöglichen. Der Facilitator, oft in der Rolle des Scrum Masters, begleitet das Team durch diese Herausforderungen. Der „Weg durch das Tal der Tränen“, wie es in der Theory U von Otto Scharmer beschrieben wird, ist ein kritischer Moment für jedes Team.

Die größte Herausforderung für den Facilitator besteht darin, das Team auf diesem Weg zu halten, ohne dass es im Chaos zerfällt. Dies erfordert Authentizität und oft auch persönliche Weiterentwicklung des Facilitators selbst. Ein gutes Beispiel hierfür ist, wenn ein Facilitator erkennt, dass die wahre Kraft eines Teams darin liegt, durch Konflikte gestärkt hervorzugehen – anstatt sie zu vermeiden.

Facilitation im Zeitalter der Künstlichen Intelligenz

Mit dem Aufstieg der Künstlichen Intelligenz haben wir ein neues Kapitel betreten. Informationen sind heute leicht zugänglich, und die Herausforderung besteht nicht mehr darin, Wissen zu erwerben, sondern darin, es sinnvoll anzuwenden. Hier kommt die transformationale Facilitation erneut ins Spiel: In einer Zeit, in der Maschinen uns Daten und Informationen liefern können, ist es der menschliche Austausch, der zu neuen Einsichten und Innovationen führt.

Claire Zammit, eine Expertin für transformationales Lernen, hat dies treffend zusammengefasst: „You cannot become your self by yourself“. Selbstentfaltung und Wachstum finden am besten im Kontext von gemeinschaftlichem Lernenstatt. Agile Teams, die in dieser neuen Ära erfolgreich sein wollen, müssen mehr sein als eine Ansammlung einzelner Experten – sie müssen eine lernende und wachstumsorientierte Gemeinschaft bilden.

Agile Führung im Zeitalter der KI: Transformationale Facilitation als Leadership-Kompetenz

Im Kontext agiler Teams, die sich den Herausforderungen der Künstlichen Intelligenz stellen, wird transformationale Facilitation zur Kernkompetenz moderner Führungskräfte. Agile Methoden alleine sind nicht genug, um das volle Potenzial eines Teams zu entfalten. Vielmehr geht es darum, einen Raum zu schaffen, in dem Menschen nicht nur effizient zusammenarbeiten, sondern sich auch gegenseitig inspirieren und zu ihrem besten Selbst ermutigen.

Der wahre Wert der agilen Führung im KI-Zeitalter liegt darin, Teams dabei zu unterstützen, über ihre Grenzen hinauszuwachsen – und genau das ist das Ziel der transformationalen Facilitation. Sie ist nicht nur eine Methode zur Strukturierung von Meetings, sondern eine tiefgreifende Art und Weise, wie Teams sich entfalten, lernen und in einer Welt voller Herausforderungen innovativ bleiben.

In einer Zeit, in der Information allgegenwärtig ist und die Technologie rasant voranschreitet, ist transformationale Facilitation die Schlüsselkompetenz, um sicherzustellen, dass Teams nicht nur funktionieren, sondern gedeihen. Sie ist die Antwort auf die Frage, wie wir Menschen und Teams in einer zunehmend automatisierten und datengetriebenen Welt in den Mittelpunkt stellen können.

Fazit: Facilitation als Zukunftskompetenz

Die Rolle des Facilitators ist heute relevanter denn je. Im Zeitalter der Künstlichen Intelligenz ist es die Fähigkeit, Räume für tiefgreifende Transformationen zu schaffen, die den Unterschied ausmacht. Teams, die in der Lage sind, Konflikte produktiv zu nutzen und gemeinsam zu lernen, werden diejenigen sein, die langfristig erfolgreich sind. Die transformationale Facilitation ist die Antwort auf die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt – und eine entscheidende Fähigkeit für jeden, der in der neuen Ära der KI eine Führungsrolle übernehmen will.

Entscheidungen im Team treffen

Uta Kapp — Mon, 09 Sep 2024 09:15:14 +0000

Selbstorganisierte Teams, wie Scrum Teams, stehen vor der Herausforderung, Entscheidungsprozesse effektiv und effizient zu gestalten. Die Art und Weise, wie ein Team Entscheidungen trifft, spiegelt oft dessen Entwicklungsstufe wider. Während einfache Entscheidungen meist schnell getroffen werden, erfordern komplexere Entscheidungen einen reiferen Ansatz und eine tiefere Zusammenarbeit innerhalb des Teams. Ich selbst habe miterlebt, wie Entscheidungsfindung Teams in große Konflikte geführt hat. Versöhnungsworkshops waren dann erforderlich. In unseren agile Leadership Kursen bringen wir den Teilnehmern Vorgehen bei, wie diese Konflikte vermieden werden können und welche besseren Lösungen möglich sind.

Der Lernprozess der Entscheidungsfindung

In selbstorganisierten Teams ist die Entscheidungsfindung ein kontinuierlicher Lernprozess. Ein Ansatz, der in diesem Kontext gerne zur Anwendung kommt, ist das sogenannte „Delegation Poker“, das von Jürgen Appelo in Management 3.0 gelehrt wird. Dieses Verfahren hilft Teams, den Grad der Delegation klar zu definieren und zu verstehen, welche Entscheidungen auf welcher Ebene getroffen werden sollten.

Demokratische vs. Konsultative Entscheidungsprozesse

Während demokratisches Abstimmen in manchen Situationen zu Konflikten führen kann, besonders bei kritischen Entscheidungen, bietet die Soziokratie mit dem „Einzelentscheid“ eine alternative Methode. Diese Methode trennt sich von der traditionellen hierarchischen Entscheidungsfindung, in der Einzelpersonen ohne Konsultation entscheiden, und fördert stattdessen einen integrativen Prozess.

Der konsultative Einzelentscheid

Der konsultative Einzelentscheid ist eine Verfahrensweise, bei der eine Person zwar eigenständig eine Entscheidung trifft, jedoch erst nach umfassender Konsultation relevanter Stakeholder. Diese Personen können sowohl direkt Betroffene als auch Experten sein, deren Einsichten und Ratschläge in die finale Entscheidung einfließen.

Implementierung des konsultativen Einzelentscheides

1. Identifikation des Entscheidungsbedarfs: Eine Person erkennt einen Bedarf und definiert, wer betroffen sein könnte und was entschieden werden muss.

2. Auswahl und Bevollmächtigung des Entscheiders: Über Konsent oder Mehrheitsentscheid wird eine geeignete Person ausgewählt und bevollmächtigt.

3. Der Entscheidungsprozess: Der ausgewählte Entscheider führt Konsultationen durch, erwägt verschiedene Optionen und integriert die erhaltenen Einsichten in den Entscheidungsprozess.

4. Kommunikation der Entscheidung: Die Entscheidung wird transparent gemacht, inklusive der berücksichtigten Optionen und Konsultationen.

Vorteile des konsultativen Einzelentscheids

Effizienz und Klarheit: Die Entscheidungsfällung ist zügig und unbelastet von langwierigen Verhandlungen.
Hohe Entscheidungsqualität: Durch die Einbeziehung verschiedener Perspektiven werden umfassendere und innovativere Lösungen gefunden.
Akzeptanz und Umsetzbarkeit: Die frühzeitige Einbindung der Stakeholder fördert die Akzeptanz und erleichtert die Implementierung der Entscheidung.
Förderung von Lernen und Engagement: Der Prozess motiviert den Entscheider, sich intensiv mit der Materie auseinanderzusetzen, was zu einer tiefgreifenden Auseinandersetzung und einem Verständnis der Thematik führt.

Fazit

In selbstorganisierten Scrum Teams kann der konsultative Einzelentscheid eine wichtige Rolle spielen, indem er individuelle Verantwortung mit kollektiver Weisheit verbindet. Dieser Ansatz bietet nicht nur eine effektive Lösung für die Herausforderungen komplexer Entscheidungsprozesse, sondern fördert auch eine Kultur der Zusammenarbeit und des gegenseitigen Respekts. Indem Teams diesen Ansatz nutzen, können sie nicht nur effizientere, sondern auch qualitativ hochwertigere Entscheidungen treffen, die das Engagement und die Zufriedenheit aller Beteiligten steigern.

Verantwortungsdiffusion

Uta Kapp — Tue, 16 Jul 2024 10:58:49 +0000

Welche Strategien helfen gegen Verantwortungsdiffusion?

Management in dynamischen Umfeldern steht häufig vor dem Problem der Verantwortungsdiffusion. Dieses Phänomen, bei dem alle Beteiligten ein Problem erkennen, aber niemand die Initiative zur Lösung ergreift, kann Projekte erheblich behindern. In diesem Artikel wird untersucht, wie Scrum, das agile Framework für die Zusammenarbeit, als effektive Lösung gegen Verantwortungsdiffusion nützlich ist

Verantwortungsdiffusion, auch als Diffusion von Verantwortlichkeit bekannt, bezeichnet ein sozialpsychologisches Phänomen, bei dem die Verantwortung für bestimmte Handlungen, Entscheidungen oder Aufgaben unter den Mitgliedern einer Gruppe weniger klar wahrgenommen oder übernommen wird. Dies tritt besonders in Situationen auf, in denen viele Personen beteiligt sind, was oft dazu führt, dass einzelne Personen weniger Initiative zeigen oder weniger Verantwortung übernehmen, als sie es in einer Einzelarbeitssituation tun würden.Die Wirtschaftspsychologie bietet Erklärungsansätze für solche Verhaltensmuster, wie Groupthink, soziales Faulenzen und pluralistische Ignoranz..

Eine Ursache von Verantwortungsdiffusion ist die Anonymität. In größeren Gruppen fühlen sich Einzelne weniger sichtbar und dadurch weniger verantwortlich. Scrum Teams haben deshalb idealerweise eine maximale Gruppengröße von 9 Personen. Auch in diesen Gruppen sorgt ein guter Facilitator, wie eine Scrum Master:in, dafür, dass die lauten leiser werden und die leisen lauter. David Rock hat hierzu das SCARF-Modell entwickelt.

Problem der geteilten Verantwortung: Die Wahrnehmung, dass viele andere verfügbar sind, die handeln könnten, verringert das Gefühl der persönlichen Verantwortlichkeit. Das kann sich wie ein Rosinen picken darstellen. Wichtig ist es, hier an die Ursache zu gehen. Christoph Dibbern beschreibt das Konzept von T-Shaped People in seinem Blog dazu. In unserer Kultur wird das Superstar da sein belohnt. Schon in der Schule bekommt der Beste eine Sonderehrung oben drauf. In Teams möchte sich niemand blamieren, dass er nicht perfekt ist. Eine mangelhafte Fehlerkultur ist nach meiner Beobachtung eine große Ursache für die oben beschriebene Zurückhaltung. Um zu einer T-Shaped Mitarbeitenden zu werden, braucht es also den Mut zur Imperfektion. Das ist jedoch nicht ausreichend. Im Team gibt es häufig Mitglieder, die dann richtig loslegen, wenn jemand etwas nicht Perfektes abgeliefert hat, ihm also ein Fehler unterlaufen ist. Ein guter Facilitator benennt das um die mutige Person, der ein Fehler unterlaufen ist, den Rücken zu stärken.

Wunsch nach klaren Zuständigkeiten: Geteilte Verantwortung ist ein Reifegrad eines Teams. Wenn die Verantwortung zwischen Beteiligten hin und her geschoben wird, statt etwas gemeinsam anzugehen, dann ist dies bei Scrum Teams ein Hinweis darauf, dass der Selbstorganisation des Teams eine Weiterentwicklung gut tut. Dies bedarf nicht nur der persönlichen Entwicklung der Beteiligten, sondern auch der Entwicklung des Teamgeistes. In Scrum gibt es dafür die Retrospektive.

Förderlich ist Transparenz und Kommunikation: Regelmäßige Meetings wie das Daily Scrum fördern die Kommunikation innerhalb des Teams und erhöhen die Transparenz bezüglich der Arbeitsfortschritte und Herausforderungen. Dies hilft, Phänomene wie Groupthink und pluralistische Ignoranz zu minimieren, da alle Teammitglieder ermutigt werden, ihre Meinungen und Bedenken offen zu äußern. Wenn das nicht der Fall ist, dann ist das die Aufgabe eines gut geschulten Facilitators.

Iterative Feedback-Schleifen: Durch kurze Sprints und regelmäßige Reviews werden Projekte in überschaubare Einheiten unterteilt und kontinuierlich evaluiert. Das Feedback von Nutzern und Stakeholdern wird direkt in den nächsten Sprint eingebracht, was die Effektivität des Teams steigert.

Empowerment der Teammitglieder: Scrum ermächtigt die Teammitglieder, selbst Entscheidungen zu treffen. Dies fördert die Eigenverantwortung und das Engagement jedes Einzelnen, was die Wahrscheinlichkeit von Verantwortungsdiffusion signifikant verringert. Selbst Entscheidungen zu treffen, in einem Umfeld, von einem hierarchischen Unternehmen, erfordert Mut. Der Scrum Wertekanon, der auch Mut befürwortet, sollte immer wieder neu bestätigt werden.

Die Schaffung einer Kultur der Verantwortungsübernahme ist wichtig. Tools und Franeworks, wie Scrum, helfen die Interaktion zwischen den beteiligten Personen zu befeuern, indem sie Transparenz in den Arbeitsprozess integrieren.

Metamorphose

Uta Kapp — Wed, 22 May 2024 05:11:47 +0000

Die digitale Transformation findet in unseren Organisationen statt, egal welcher Art. Jede Transformation ist eine Veränderung. Nicht jede Veränderung ist auch eine Transformation. Agilität ist ein neuer Zustand, in dem kontinuierliche Veränderung der Mindset ist.Ich vergleiche diese Transformation gerne mit einer Metamorphose. Das ist so, wie wenn sich eine Raupe in einen Kokon einspinnt, um zu einem Schmetterling zu werden. Ein Schmetterling ist ein völlig neues Wesen und nicht eine fettere, glänzendere Raupe.

Ich durfte in den letzten 40 Jahren viele Unternehmen bei ihren digitalen Transformationen begleiten. Als ich in den 1980er Jahren zur Firma Bosch in Stuttgart kam, da gab es noch Grossrechnersysteme. Der PC nahm Einzug. Der Widerstand war groß, Daten in einen Computer einzugeben, statt auf ein Stück Papier in einem Leitzordner.

Prozessdigitalisierung

Die Unternehmensprozesse wurden überall digitalisiert, weil sie digitalisiert wurden. Standardsoftware wurde über Unternehmen gestülpt. Wenn Unternehmen messen, wie viel dieser Software wirklich genutzt wird, dann ist das erschreckend wenig. Auf dem Weg der digitalen Transformation erscheinen diese Unternehmen wie eine fettere, glänzendere Industriezeitalter-Raupe. Die Prozesse aus den letzten 150 Jahren wurden nicht verändert, sondern digitalisiert. Durch Customization und Parametrisierung wurden Standardsoftwaresysteme so angepasst, dass alles beim Alten blieb.

Die Transformation vom Industriezeitalter in das Digitalzeitalter schreitet voran. Wer nicht mit will, den wird der Wettbewerb rauswerfen. Mein Lieblingsbeispiel ist das Auto. Der Schritt von einer motorisierten Kutsche zu einem selbstfahrenden Computer ist eine Metamorphose. Im Kern geht es nicht darum, ob Elektromobilität oder Verbrenner. Die Transformation liegt viel tiefer. Sie liegt im Mindset. Der Sprung ist so groß, wie von der Kutsche zum Auto. Ein selbstfahrender Computer hängt an einem System, dass zentral von einem Team von Menschen weiterentwickelt und gesteuert wird. Diese Software ist noch keine Standardsoftware. Das System, zum Beispiel von Tesla, erhält regelmäßig ein Update, genau wie das iPhone. Diese Unternehmen wurden schon als digital Natives geboren.

Alle müssen mit

Die Führungsaufgabe in Unternehmen aus dem Industriezeitalter ist es, alle mitzunehmen ins Digitalzeitalter. Ich habe in vielen Unternehmen erlebt, wie dies mit echtem agilem Vorgehen gelungen ist. In diesen Unternehmen hat man mit Experimenten begonnen. Ein Scrum Team hat zum Beispiel ein innovatives neues Produkt gestartet. Daraus hat man gelernt und dieses neue Wissen im Unternehmen weitergereicht.

Fachkräftemangel

Wenn hoch ausgebildete Personen Arbeit leisten, die unter ihrem Potential liegen, dann ist dies Verschwendung und nicht Mangel. Kompetenzen können entwickelt werden. Im Industriezeitalter gab es den Mindset, dass Menschen in der Schule und an Universitäten geschult werden und dieses Wissen für ein ganzes Leben reicht. Heute ist das Wissen, dass im ersten Studienjahr gelernt wurde, im letzten schon veraltet. Mitarbeitern muss Geld und Zeit zur Verfügung stehen, um sich weiter zu bilden. Die benötigten Kompetenzen im KI angefeuerten Digitalzeitalter, sind Individuell. Leider steht dies als erstes auf der Kosten-Spar-Liste, wenn die Wirtschaft humpelt. Die Fabriken der Zukunft brauchen keine Handlanger. Das können auch Roboter.

Die nächste Stufe

Ein nächster Schritt in der Transformation, hin zu Digitalisierung, liegt bei Werkzeugmaschinen für die roboterisierte Fabrik. Tesla nennt das seine Gigafactory. Dies bedeutet für die vielen Unternehmen, die Weltmarktführer für ihre Nischenprodukte sind, eine Metamorphose im Mindset. Der Weg führt hin zu Agilität, nicht nur bei der Produktentwicklung, sondern hin zu digitalen Geschäftsmodellen. Ein Produkt aus dem Industriezeitalter wurde einmal entwickelt und dann tausendfach von Vertrieb und Marketing an den Mann gebracht. Digitale Produkte ticken anders. Es sind Nischenprodukte. Für jede spezielle Nische gibt es ein Spezialprodukt, dass für genau dieses Problem eine Lösung bietet. Echtes agiles Vorgehen ist hier geeignet, da diese Produkte nicht nur genau für ihre Nische passen müssen, sondern dies auch kommuniziert werden muss. Chris Walker beschreibt diese neue Form, des Marketing, in seinem Podcast Revenue Vitals als „Demand Generation“. Wenn ich einen Apfelbaum verkaufe, dann muss ich niemandem erklären, was das ist. Ein Nischenprodukt muss genau passen und es muss kommuniziert werden, welcher Nische es womit nützt. Um diesen Märkten zu dienen, braucht es einen hohen Reifegrad an Agilität. Ständige Inspektion und Adaption ist angesagt.

Fazit

Wir stehen erst am Anfang der Metamorphose hin zu digitalen Geschäftsmodellen. Das geht weit über die Digitalisierung von Unternehmen hinaus. Alle müssen mit.