Agile Leadership

Agile Leadership bedeutet viel mehr als nur die Einführung eines Frameworks, wie Scrum, Holacracy oder Kanban. Wenn die Dringlichkeit groß genug ist, weil das Tempo der Digitalisierung schneller zunimmt, als die Anpassungsfähigkeit der Unternehmen, dann wird die agile Transformation ernst genommen. Was gibt es dann zu tun?

Erweiterung von Führungskompetenzen

In einer arbeitsteiligen Organisation delegiert ein Linienvorgesetzter Aufgaben an einen Mitarbeiter und kontrolliert dann die erledigte Arbeit.

In unserer komplexen Welt, speziell bei der Softwareentwicklung, ist es notwendig das gesamte Potential von Mitarbeitern zu nutzen. Wissen sollte auf viele Köpfe verteilt sein, um diese im Fall des Ausscheidens einer Einzelperson zu bewahren. Für die Lösung von komplexen Problemen hat sich die Gemeinschaftsarbeit im Team besser bewährt als die des genialen Einzelkämpfers.

Bei dem Vorgehen mit selbstorganisierenden Teams bilden diese eine Einheit, gleich einem Rugby oder Fußballteam. Wie im Sport braucht ein Softwareteam nun einen Coach, Trainer oder auch Mentor, Moderator und Mediator. Das Verteilen und Kontrollieren der Aufgaben wird jetzt innerhalb des Teams, selbstorganisierend, durchgeführt. Der Linienvorgesetzte braucht für diese Art des Managements neue Führungskompetenzen, mit denen er die Selbstorganisation der Teams fördert und nicht stört. Pioniere in Unternehmen sind gefordert, die einen neuen Führungsstil und neue Spielregeln für das tägliche miteinander etablieren.

Eine weitere Komplexitätsstufe stellt die Zusammenarbeit von mehreren selbstorganisierenden Teams miteinander dar. Hier gibt es Schnittstellen und Abhängigkeiten die auch idealerweise in Selbstorganisation gelöst werden. Die klassischen Hierarchien erzeugen eher ein Vakuum zwischen Teams, das dann von Managern gefüllt wird. Bei agilen Methoden erzeugt dies Engpässe und eine neue Führungskompetenz des Managements ist es, als Moderator und Coach diese Teams zu befähigen in Selbstorganisation dieses Vakuum aufzulösen.

Neue Management Skills

Coaching Skills, wie empathisch zuhören oder offene Fragen stellen, statt Antworten und Ratschläge zu geben, müssen erworben werden. Dies wird am Besten in Rollenspielen geübt. Auch konstruktives Loben ist eine hohe Führungskunst, die zu meinem Erstaunen den meisten Führungskräften große Schwierigkeiten bereitet. Ein weiterer Bestandteil einer Coachinghaltung ist das verantwortlich halten von den selbstorganisierenden Teams. In dem letzten „Chaos Report“ der Standish Group (standishgroup.com) wurden Erfolgskriterien von über 10 000 Softwareprojekten ausgewertet. „Executive Sponsorship“ und „Emotional Maturity“ gehören zu den Top Erfolgsgeheimnissen.

Fehler willkommen heißen

Aus Fehlern lernen: das ist leichter gesagt als getan. Konflikte sind der Zündstoff von Teams. Konfliktfähigkeit ist eine Eigenschaft, die entwickelt werden muss. Die Devise heißt hier: „Menschen wachsen lassen“. Ein Team kann insgesamt nur dann wachsen, wenn jede Einzelperson für sich wächst. Wenn wir Begeisterung und Engagement wollen, dann sind Konflikte, Fehler und Enttäuschungen unausweichlich. Der Umgang mit diesen im Team erfordert ganz neue Führungskompetenzen. Wir müssen schon vor dem Konfliktfall miteinander vereinbaren, wie wir dann miteinander umgehen wollen. Wir nennen dies eine „Designed Alliance“, quasi eine Management Charta.

Ermächtigung zu Entscheidungsfreiheit

Ist es möglich, dass ein Team gemeinsam Entscheidungen trifft? Die Erfahrung mit agilen Teams zeigt, dass dies möglich ist, wenn das Management dies zuläßt. Das braucht Vertrauensvorschuss. Dieser kann enttäuscht werden. Dann heißt es: neuen Vertrauensvorschuss geben. Das bedeutet Mut.

Fazit

Die Führung von selbstorganisierenden Teams erfordert einen anderen Führungsstil als das klassische Management und dieser muss gelernt werden. Statt Kommando und Kontrolle ist Führung mit der Haltung eines Coaches und Moderators hier erfolgreicher. Das braucht Mut.

Seminar zum Thema: Agile Leadership